Gerenciando Mudanças Em Projetos De Vida

“O mundo odeia mudanças. No entanto, é a única coisa que tem trazido progresso.” Gerenciando Mudanças em Projetos de Vida Autor:Abraão Dahis 1. As dificuldades e resistências nas mudanças "O mundo odeia mudanças. No entanto, é a única coisa que tem trazido progresso." Charles Franklin Kettering (1876-1958) – Inventor americano e co-fundador da Delco Eletronics. Partiremos do princípio, que já se tem um Projeto de Vida e se sabe qual são as metas (marcos) deste projeto, como também, já se tem um Plano de Ação para alcançá-las. Como as ferramentas de gerenciamento de projetos poderão ajudar a planejar, executar, controlar e, finalmente efetivar uma ou mais mudanças neste "Projeto de Vida"? Quantos, diante da tentativa de transformar qualquer aspecto, não sentem grande dificuldade em mover-se na direção da mudança pretendida? Por que da dificuldade em romper com a inércia e assim, partir para o movimento? Mudar significa ocupar outro espaço, deslocar-se de uma situação para outra, de um estado atual para um estado desejado. Este movimento exige liberdade de trânsito e, em oposição a isso, a grande dificuldade nestes momentos, é proporcional ao medo da perda, o medo de "deixar para trás". Embora o desejo de mudança seja forte, as circunstâncias onde mais facilmente se pode detectar o medo de perdas, são aquelas que envolvem perda material, perda de apoio afetivo, perda de segurança social e outros tipos de perdas. Aprisionadas pelo medo de tantas possibilidades de perdas, a maioria das pessoas prefere se manter inerte, ao invés de "correr riscos" para transformar em ganhos, as questões que geram a necessidade de mudar. Um indivíduo para gerar mudança precisa agir, e, esta ação advém de um comportamento, das capacidades pessoais para lidar com as situações. É também baseada em crenças e valores que formam sua identidade e o norteam neste mundo; além disso, o conecta com a consciência do "algo maior". O que vivemos hoje é fruto de escolhas que fizemos no passado e, por isso, para mudarmos, temos que assumir que erramos ou, ao menos, que a opção que fizemos não nos interessa mais. Na maioria dos casos, é preciso transformar primeiro a si próprio para conseguir efetivar uma mudança desejada. Uma mudança realmente não é simples e fácil de se fazer. Vale lembrar: "Não é possível fazer omeletes sem antes quebrar os ovos!". 2. As necessidades de mudança "Preciso 'fazer algo' resolverá mais problemas do que 'algo precisa ser feito'." Glenn Van Ekeren Você está conseguindo o que quer na vida? Muitas pessoas desejam atingir os mesmos objetivos como, por exemplo, amar e ser amado, ter mais satisfação no trabalho, aproveitar melhor o tempo de lazer, aprimorar-se intelectualmente, parar de fumar, etc... Mas, poucas pessoas conseguem! Por que? Descobri uma razão simples: a maioria de nós resiste ativamente à idéia de uma mudança, pois seria necessário sair da "zona de conforto", seria necessário esforço adicional. Além disso, seria essencial romper a inércia e, principalmente, superar o medo de fracassar. As pessoas com medo do fracasso lutam contra as mudanças porque não confiam em si mesmas para administrar o desconhecido, sem certezas e garantias. Para mim, é importante considerar o fracasso como um prelúdio para o êxito, mudando a forma de pensar (crença) e, utilizando as ferramentas gerenciais disponíveis no PMBoK* - uma das mais proeminentes entidades e líder mundial em gerenciamento de projetos - para, com elas, vislumbrar, por exemplo, cenários possíveis, analisando-os prospectivamente e tentando evitar riscos de fracasso nas mudanças pretendidas. Você quer ou não quer atingir suas metas? Riscos? Sim! São inerentes ao estado de viver porém podem ser controlados. Segundo o PMBoK 2004*, risco é "um evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo nos objetivos de um projeto". Todo o projeto está exposto ao risco. O grau de exposição a riscos de um projetos é determinado pela sua natureza, tamanho, complexidade e o ambiente no qual está inserido. Todos os aspectos que constituem um projeto, ou seja, tecnologia, recursos humanos e materiais, aspectos legais, políticos, ambientais, financeiros e outros pertinentes ou não ao seu "projeto de vida", podem ser fontes de riscos. O impacto da ocorrência dos eventos de risco sobre seu projeto pode ser positivo, negativo e, muitas vezes pode significar o seu sucesso ou fracasso. Estes riscos devem ser efetivamente gerenciados, de modo a garantir que os objetivos sejam atendidos através da minimização dos impactos negativos (AMEAÇAS) – "azar" e da maximização dos positivos (OPORTUNIDADES) – "sorte". *Guia editado pelo PMI Project Management Institute – USA 3. A Matriz SWOT de Análise de Riscos Para montar uma Análise SWOT de Riscos (Identificação de pontos fortes, pontos fracos, ameaças e oportunidades), normalmente usamos uma simples planilha dividida em quatro grande áreas: • (S) Strengths (Pontos Fortes, de origem interna) • (W) Weaknesses (Pontos Fracos, de origem interna) • (O) Opportunities (Oportunidades externas) • (T) Threats (Ameaças externas) A análise SWOT pode servir para se avaliar uma empresa, um projeto, uma parte do projeto, um produto, uma equipe, etc. Para cada um destes itens, fazemos perguntas similares a: Pontos Fortes: • O que você (empresa/equipe/pessoa) faz bem? • Que recursos especiais você possui e pode aproveitar? • O que outros (empresas/equipes/pessoas) acham que você faz bem? Pontos Fracos: • No que você pode melhorar? • Onde você tem menos recursos que os outros? • O que outros acham que são suas fraquezas? Ameaças: • Que ameaças (leis, regulamentos, concorrentes) podem lhe prejudicar ? • O que seu concorrente anda fazendo? Oportunidades: • Quais são as oportunidades externas que você pode identificar? • Que tendências e "modas" você pode aproveitar em seu favor? S – STRENGTHS – FORTALEZAS PONTOS FORTES: - - - - - - W – WEAKNESSES – FRAQUEZAS PONTOS A MELHORAR: - - - - - - O – OPPORTUNITIES – OPORTUNIDADES FATORES FAVORÁVEIS: - - - - - - T – THREATS – AMEAÇAS FATORES DESFAVORÁVEIS: - - - - - - RESULTADOS POSSÍVEIS: Ambiente interno Ambiente externo Resultado PONTOS FORTES + FATORES FAVORÁVEIS = OPORTUNIDADES PONTOS A MELHORAR + FATORES DESFAVORÁV. = AMEAÇAS 4. O planejamento Podemos prever o futuro? Ao contrário do que muitos pensam, é sim muito fácil prever o futuro em nossas vidas, pois ele geralmente é o resultado de uma equação exata de suas decisões e movimentos no presente. As pessoas acham que é difícil planejar o futuro porque não sabem exatamente o que querem, ou não conseguem se decidir. Ficam pendendo entre uma oportunidade aqui, outra ali, e estas oportunidades são geralmente vistas como "os eventos improváveis" que a maioria das pessoas fica esperando, e que muitas vezes se tornam razão para não planejar. Você já viu um atleta se preparar para um desafio? Parece que não há mais nada no mundo, somente ele e a meta, não?! Ele sabe que há obstáculos no caminho, mas ele se prepara para enfrentá-los. Ele percebe que corre o risco de sofrer acidentes, mas não tem medo. Ele entende que seus competidores podem ser mais fortes que ele, mas só se concentra no seu trabalho e dá o melhor de si. É assim que pessoas e empresas bem sucedidas articulam. Elas escolhem uma meta e seguem uma linha reta até alcancá-la. Elas não ficam olhando em volta para ver se estão perdendo uma oportunidade que pareça mais interessante. Fazer isto seria, na verdade, um grande problema! Pessoas que não estão bem certas do que querem não conseguem se concentrar em seu caminho, pois vivem na constante agonia de que podem estar perdendo "algo melhor", enquanto estão ocupadas tentando "vislumbrar outras portas". Planejar não é a solução, entretanto. Um planejamento é como um mapa. Se você não mapear seu caminho corretamente, você não chegará onde quer! Nem sempre se tem acesso aos dados reais, não se pode exatamente prever o futuro e saber o que vai acontecer em seu caminho até a sua meta. Às vezes, não se consegue sequer analisar a situação presente com clareza. Com base neste fato, algumas pessoas simplesmente desistem de planejar. Acham que, por a vida ser mesmo imprevisível, as coisas não vão sair como planejado de qualquer forma. Se você é um indivíduo comum que não vive num ambiente turbulento de constantes mudanças, sua vida é previsível. De fato, a vida da maioria das pessoas é altamente previsível. Acidentes e eventos inesperados são raros. Para a grande maioria das pessoas, nada de diferente acontece, a vida é sempre a mesma. Algumas pessoas acreditam que algum evento imprevisível acontecerá, mudando suas vidas "da água pro vinho" inesperadamente. Para a maioria, os "eventos improváveis e inesperados" jamais acontecem e o futuro é uma equação exata de escolhas e movimentos do passado. Empresas não deixam de planejar pela possibilidade de estourar uma 3º guerra mundial, ou de ocorrer outro ataque terrorista de grandes proporções. Elas simplesmente planejam com os dados que possuem no momento, usando imaginação estratégica, estatística e matemática para prever cenários futuros. Quase sempre elas estão certas. Se nada inimaginável e inesperado acontecer, o futuro acaba sendo o resultado exato das previsões realizadas. Na vida da maioria das pessoas isso é a mais provável realidade. Elas ficam esperando "romanticamente" que a vida lhes traga por sorte, sucesso, riqueza e felicidade. Elas aguardam passivamente que a vida se encarregue de lhes trazer o futuro que desejam, enquanto isso sua falta de ação lentamente cria seu futuro real – aquele que elas não desejam! Isso nos leva a uma simples verdade: alguns eventos improváveis podem eventualmente ocorrer em sua vida, mas seu futuro provavelmente será uma consequência do que você está fazendo agora. Prever o futuro é na verdade muito fácil: se continuar tendo as mesmas atitudes, fazendo do mesmo jeito, continuará obtendo os mesmos resultados. Se você não gosta dos resultados, mude o que está fazendo! 5. O Modelo T.O.T.S. "É melhor arrepender-se por ter feito alguma coisa do que por não ter feito nada" Giovanni Boccaccio (1313-1375), escritor italiano Você gostaria de tirar a palavra "fracasso" de seu vocabulário? Livrar-se desse medo auto destruidor? Primeiro, aprenda a trabalhar científicamente através de modelos e sistemas parametrizados e que possam ser confrontados e comprovados. A gerência de projetos é uma ciência que, junto a outras, poderá ajudá-lo a alcançar resultados esperados. Passe a ver, a partir de agora, seus esforços de mudanças como experiências. Sempre é preciso testar para saber se algo vai dar certo. Citando Thomas Edison que, por exemplo, experimentou milhares de filamentos para descobrir qual deles funcionaria para gerar a luz elétrica. Na visão de Edison, ele nunca cometeu um erro, mas sim, caminhou, passo a passo até a descoberta do filamento certo. Ele persistiu no seu objetivo e mudou seus conceitos milhares de vezes antes de alcançá-lo. Inclusive, por várias vezes foi criticado e desacreditado, mas não permitiu que tais "fracassos" se transformassem em limitações, pelo contrário, transformava-os em aprendizados, que o incentivaram e o fizeram acreditar que alcançaria o sucesso em seu projeto. Caso você esteja utilizando alguma fonte de luz elétrica agora, lendo este artigo, aproveite para imaginar se ele tivesse desistido. O processo experimental é como aprender a ler. Você começa no seu nível de presteza e cresce em competência, à medida que abre possibilidades. Lembre-se: "O erro é parte inseparável da vida, porém, em um mundo capitalista corporativo, exigente e pressionável, saber como evitá-lo é algo de muito valor. O Modelo T.O.T.S. significa "Teste – Operação – Teste – Sair" e, dita o padrão básico da estratégia em se verificar o alcance de sua meta. "Teste, Aja, Teste, ok?, pode ir em frente". Todo o trabalho científico necessita ser testado. Na indústria, podemos obter vários exemplos de produtos que obrigatoriamente precisam ser exaustivamente testados antes de serem aprovados à linha de produção e consequentemente ao público cosumidor. Quantos aparelhos eletrodomésticos, ferramentas, alimentos genéticamente modificados, produtos para crianças, etc, são testados sob modelos diversos? Sem "Testar-Operar-Testar(novamente)-Operar(novamente)-Testar-Sair" (e quantas vezes mais forem necessários testes e operações), não pode-se dizer que o trabalho, produto, ação... está em total acordo com as operacionalidades necessárias às funções a que se destinam. O T.O.T.S. começa com um resultado – o que você está tentando alcançar? Veja o modelo exemplificado abaixo: 6. Gerenciando riscos "Não somos capazes de ajustar os ventos, mas podemos ajustar as nossas velas." Familia Schurmann É certo! Para evitarmos fracassos temos que manter os riscos controlados. Projeto significa investir algum esforço para mudar uma situação existente, com o ojetivo de obter uma recompensa no futuro. Pequeno problema: E se o futuro não se concretizar? Tenho como concepção de vida ser responsável pelo futuro através do que planejo e realizo no presente, independente do meu projeto chegar ou não à "fase de encerramento". Mesmo que este futuro não chegue ao presente, o terei planejado para, se chegar, ocorrer conforme minhas expectativas e desejos. Existem 5 fases processuais em gerenciamento de projetos, segundo o PMBoK. São elas: - Iniciação - Planejamento - Execução - Controle - Encerramento Tratando-se aqui de gerenciamento de riscos e mudanças, temos que identificar, analisar e responder aos possíveis impactos no projeto. De acordo com um estudo de "Benchmarking", realizado pelo PMI – Project Management Institute, em 2006, os métodos de tratamento de riscos nas organizações encontram-se na seguinte subdivisão percentual: a) 42% são realizados com metodologia formal b) 50% são realizados "informalmente" c) 8% não tratam riscos ("deixam rolar...") O objetivo maior é transformar o que pode ser uma "vaga incerteza" em "riscos identificados" e, se possível, "quantificados" de forma a nos permitir gerar ao final do processo, um Plano de Gerenciamento de Riscos. Como disse o Dr. David Hilson em seu site www.risckdoctor.com, "Risco é uma incerteza com conseqüências". A célebre frase: "quem não arrisca, não petisca" é de certa forma um grande risco! Não devemos arriscar perder, somente em função do prazer de ganhar. Isso gera ansiedade e um foco errado na direção do resultado que se deve tentar alcançar. O sucesso em um projeto não se estabelece simplesmente através do ganho em prazer, mas sim, do ganho real, mensurável e analógicamente comparável com ganhos similares. Nós estamos preparados para tomadas de decisão quanto a mudanças necessárias e riscos a serem corridos em nossos Projetos de Vida? Abaixo apresento um Mapa Mental (Mind Map) exemplificando a itemização de fatores quantitativos e qualitativos necessários à tomada de decisão: É melhor que você aja e passe a sentir alguma coisa, em vez de ficar parado esperando sentir algo para então agir" Jerome Bruner 7. Processo de Planejamento do Gerenciamento de Riscos – PMBoK 2004 7.1. Fatores Ambientais relacionados a seu projeto de vida: Quais são suas atitudes e tolerâncias em relação aos riscos de seu projeto? 7.2. Ativos de Processos Organizacionais pertinentes: Qual sua experiência em relação aos estudos sobre Riscos? Você conhece algum tipo de abordagem que já tenha sido definida em alguma ocasião, e que possa ser utilizada agora por você neste Plano Gerencial? 7.3. Declaração de Escopo de seu Projeto: O que mais pode faltar em seu projeto? Quais são os "deliverables" mais importantes de seu escopo? Verifique o escopo de seu projeto e determine se ainda não precisa alterá-lo para alinhá-lo melhor a seus objetivos e resultados esperados? 7.4. Plano de Gerenciamento do Projeto: O Plano de Gerenciamento do Projeto é a consolidação de todos os princípios necessários para se gerenciar adequadamente o projeto. São eles: Registro de Alterações, Definição da Equipe do Projeto, Escopo, Estrutura Analítica do Projeto (EAP) e seu Dicionário, Cronograma, Orçamento, Plano de Gerenciamento das Comunicações, Lista de Verificação da Qualidade e o Plano de Gerenciamento de Pessoal. Seu "Projeto de Vida" teria um Plano de Gerenciamento de Projeto similar? 8. Como elaborar um Plano de Gerenciamento de Riscos? 8.1. Identificação • Precisamos identificar os riscos pois estes sempre existem e são inerentes a qualquer projeto. Projetos pioneiros ou com metas desafiadoras trabalham com maior grau de risco. Pelo fato de não se ter certeza absoluta do futuro, todo o processo de planejamento de respostas aos riscos, trabalha com um certo nível de subjetividade. Identificar os riscos e descrever suas características: Modelo de Planilha para Identificação de Riscos Nº Descrição do Risco Causas Sintomas Classificação 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Quadro de Categorização de Riscos As categorias de riscos apresentadas acima podem e devem ser alteradas, substituídas ou acrescentadas de acordo com as particularidades dos projetos de cada um. Grade de Metas Podemos ainda, utililizar a Matriz SWOT, como modelo, para elaborar uma Grade de Metas que irá apresentar dados e permitir uma análise de quais metas do projeto, devemos, PRESERVAR, ELIMINAR, CONSEGUIR ou EVITAR. 8.2. Critérios • Estabeleça os critérios de aceitação ou aversão de riscos que serão utilizados. • Estabeleça priorização entre os riscos em função da possibilidade de ocorrência e impacto. • Transforme possibilidades (conceito) em probabilidade (números). 8.3. Reflexão no Plano d Ação Liste todas as metas expostas em sua Grade e analise as mudanças que precisa e pretende fazer. Coloque-as sob as seguintes perguntas que geram seu Plano de Ação: Técnica do 5W2H 1- What/O que...? 2- Why/Para que...? 3- When/Quando...? 4- Where/Onde...? 5- Who/Quem...? 6- How/Como...? 7- How much/Quanto (custa)...? 8.4. Análise qualitativa de riscos • A análise qualitativa de riscos visa priorizar os riscos mais importantes segundo seus prováveis efeitos no processo de mudança e baseia-se na avaliação da possiblidade e do impacto da ocorrência de acordo com o gráfico abaixo: Moderado Alto Baixo Moderado 8.5. Análise quantitativa de riscos • A análise quantitativa de riscos visa avaliar numéricamente a probabilidade de um risco ocorrer e sua consequência, bem como, determina em termos matemáticos a possibilidade do projeto atingir seus objetivos. Produz um cronograma e um orçamento "factível"para o projeto. 8.5.1 Técnicas: - Representação e coleta de dados - Entrevistas ("Estimativas de 3 Pontos" ou "Cenários Otimista, Mais provável e Pessimista") - Distribuição Beta e Distribuição Triangular de Probabilidade - Opinião Especializada (avaliando a metodologia) - Modelagem - Análise de Sensibilidade - Análise do Valor Monetário Esperado (VME) ou Árvore da Decisão - Modelagem e Simulação (Técnica de Montecarlo) Obs: Neste artigo, não exemplificaremos as técnicas acima 8.6. Planejamento de Respostas a Riscos É o fechamento do processo de planejamento uma vez que os riscos foram identificados e analisados sob a perspectiva qualitativa e quantitativa. Agora serão vistas as ações que serão desenvolvidas para cada ítem 8.6.1. Estratégias para riscos negativos ou ameaças: - Prevenir – Significa mudar! - Transferir – Colocar uma 3ª parte na condição de risco. - Mitigar – Riscos "inevitáveis"- reduzir impacto 8.6.2. Estratégias para riscos positivos ou oportunidades - Explorar – Tentar aumentar a probabilidade de ocorrência - Compartilhar – Formar parcerias para capturar a oportunidade - Melhorar – Tentar maximizar os impactos e efeitos. 8.6.3. Estratégias para ameaças ou oportunidades - Aceitação – Ativa: Estabelecer um Plano de Contingência Passiva: "deixar acontecer..." 8.6.4. Estratégias para respostas contingenciadas - Plano de Contingência – Estratégia associada ao plano. ESCALAS DE IMPACTO Objetivo do Projeto Desprezível 0,05 Baixo 0,1 Moderado 0,2 Alto 0,4 Muito Alto 0,8 Custo Aumento insignificante do custo do projeto Até 5% de aumento no custo do projeto Entre 5% e 10% de aumento Entre 10% e 20% de aumento Acima de 20% de aumento Cronograma Atraso insignificante no tempo de projeto Até 5% de atraso no tempo de projeto Entre 5% e 10% de atraso no tempo de projeto Entre 10% e 20% de atraso no tempo de projeto Acima de 20% de atraso no tempo de projeto Escopo Redução do escopo não perceptível Áreas menos importantes do escopo são afetadas Áreas importantes do escopo são afetadas Redução do escopo inaceitável pelo cliente Produto final é inútil para o cliente Qualidade Degradação de qualidade não perceptível Apenas aplicações mais críticas são afetadas Redução de qualidade requer aprovação do cliente Redução de qualidade inaceitável pelo cliente Produto final não é utilizável ESCALAS DE PROBABILIDADE Avaliação qualitativa Desprezível Baixo Moderado Alto Muito Alto Probabilidade 5% 10% 20% 40% 80% MAPA DE RESPOSTAS AOS RISCOS Riscos Respostas Planejadas para os Riscos 1 2 3 4 8.7. Controle Responder as seguintes perguntas: - Os riscos previstos estão se confirmando? - As respostas se revelaram eficientes? - Surgiram novos riscos? - Surgiram respostas inesperadas? - É necessário mudar alguma coisa em relação ao que foi planejado? 9. Conclusão A máxima do empreendedor consciente deve ser o que disse George Edward Woodberry: "A derrota não é o maior fracasso. O verdadeiro fracasso está em não tentar". Isto descreve você? Considera-se corajoso para enfrentar riscos? Considera agora que pode, aprendendo a utilizar um Plano de Gerenciamento de Riscos, controlar as mudanças em seu projeto? Mesmo sendo este projeto, o seu "Projeto de Vida"? Está apto para fazer mudanças que forem necessárias para você alcançar o objetivo de seu projeto? "O fracasso é uma interpretação, não é um fato!" Se você sempre quis escrever, então escreva alguma coisa, um artigo curto, um poema e, envie para uma editora ou jornal. Se você é um fotógrafo amador, reúna suas melhores fotografias e inscreva-se em um concurso. Aja! Saia do "lugar comum". Escreva uma meta, trace um plano para alcançar seu objetivo e não tenha mais medo de mudar pois agora você já sabe que pode controlar possíveis riscos, bem como e, principalmente você aqui, aprendeu que, mesmo que não ganhe em primeiro lugar, terá aprendido com a experiência de simplesmente, tentar. O maior fracasso é... não tentar. Gerencie suas mudanças e boa sorte.

A Degradação Do Ensino Superior

Não valeu a pena tamanho investimento. Cursar um nível superior é o sonho de qualquer pessoa que quer uma qualidade de vida melhor e adentrar ao mercado de trabalho com a qual o curso possa lhe oferecer. Para a maioria dos alunos de faculdades particulares de cidades do interior, principalmente do Nordeste este sonho passa a ser um pesadelo diante da falta de responsabilidade e estrutura organizacional das instituições que não se preocupam em oferecer cursos regulares, reconhecidos e de alto padrão, ou seja, dentro das normas e diretrizes na qual o sistema de ensino superior exige. Para tanto sabe-se que o curso na qual muitos alunos que atuam profissionalmente nas áreas de humanas, especificamente Filosofia que é voltado para o conhecimento, ética, valores e etc, necessita de estrutura por parte do corpo docente e que a instituição esteja capacitada a corresponder aos anseios do aluno. Quando isto não acontece o melhor é parar, mas diante da necessidade de conhecer a filosofia, aprofundar seus conhecimentos, procura-se dar credibilidade a instituição na qual faz parte como corpo discente e ao concluir o curso nota-se que não valeu a pena. Porquê? o curso totalmente irregular, a esfera pública não abre campo de trabalho, a valorização não existe daí a degradação e arrependimento por não ter tido maturidade para mudar de curso e ter continuado a insistir em uma formação que não traz retorno para o aluno. Por esta razão a falta de senso de responsabilidade por parte de alguns gestores de faculdades particulares do interior do nordeste e por que não falar em Alagoas é uma tremenda decepção e traz angústia pois o investimento é alto, as cobranças financeiras onde o aluno mesmo enfrentando dificuldade financeira tem que honrar seus compromissos e finalmente o que se tem de retorno? nada. Não há empenho para rever as falhas e corrigir o currículo, o conhecimento, a estrutura interna em termos de reconhecimento do curso e o tempo se foi sem ter como reverter a situação. Por isto é que o MEC, Conselho de Educação a nível Federal deve tomar conhecimento dos cursos oferecidos no interior de Alagoas, para que o aluno não possa ser lesado após quatro anos de dedicação total, de buscar aprendizado para alcançar seus objetivos profissionais, pois para os alunos o ensino superior não é tão somente um canudo de papel e sim uma vertente para o futuro, para a prática de aperfeiçoamento nas suas atividades diárias. Tal situação é notória, mas espera-se que este quadro venha a mudar para que novas turmas não tenha que se arrepender futuramente, que as instituições cumpra seu papel ético e moral diante de um curso que traz o poder de criticidade que é o de Filosofia.

Técnicas Milenares Para Controle Do Estresse (meditação) 3ª Parte De Três

Técnicas milenares para controle do estresse (MEDITAÇÃO) 3ª parte de três A prática da meditação pode trazer benefícios fantásticos para aqueles que a praticam com determinação, o hábito de observar a própria mente, ajuda no conhecimento e no melhor entendimento da natureza humana, levando-o à melhor compreensão do momento presente, melhorando a capacidade de analise dos acontecimentos que você vivencia diariamente. Aos poucos você vai perceber que a meditação começa a clarear sua visão a respeito dos fatos diários, problemas que antes não tinham solução para você, agora são analisados por outro prisma, de uma maneira rápida e natural. O silêncio é uma das técnicas mais utilizadas para que possamos entrar em contato profundo com nossa mente. O silêncio pode ser responsável por uma drástica mudança em sua vida profissional e pessoal, o ato de ficar em silêncio e observar a mente, é tão incomum hoje em dia, que se torna difícil para todos os que tentam, as pessoas têm uma necessidade latente de estar se comunicando, de não ficarem sozinhos, parecendo que têm medo do próprio eu interior, já ouvi muitos pessoas dizendo que tem medo de ficarem sozinhas com os próprios pensamentos, não conseguem ficar um só minuto sem estar em contato com o mundo exterior, seja com o rádio ou a televisão ligada, acessando o computador, falando ao telefone, lendo, muitos até dormem com a televisão ou o rádio ligado para não ficarem no silêncio. Existe um medo, uma apreensão latente ao olhar para dentro da mente. A quantidade de benefícios que os momentos de paz e silêncio podem lhe trazer são maravilhosos, muitas vezes diante de um problema sem solução, eu me isolo por alguns minutos, dependendo da carga do problema, às vezes até algumas horas são necessárias. Quando fico em contato com minha mente, em total silêncio, é como se eu pudesse ouvi-la sussurrar soluções para mim, a velocidade dos pensamentos não interessa, algumas vezes depois de algum tempo em silêncio, mesmo sem pensar no problema em questão, volto ao trabalho renovado, e horas depois deste momento de silêncio, a solução do problema brilha em minha mente de forma súbita, um insight, como alguns estudiosos preferem chamar. Abarrotamos incessantemente nossa mente, com um volume de informação desnecessária tão grande, que muitas vezes é preciso um descanso, uma pausa mental, para que informações importantes sejam processadas sem interrupção. Este hábito de se retirar e buscar o silêncio traz benefícios fantásticos, seja em momentos profissionais ou pessoais. Precisamos aprender a lidar como os pensamentos durante o dia, nosso cérebro é um músculo que precisa ser exercitado da forma correta, todas as vezes que falamos sobre observar os pensamentos, olhar para o "interior", a maioria das pessoas associa tal atitude a alguma forma de religião, mas este ato nada tem haver com religião, o fato de ser utilizados por algumas crenças por todo o mundo, não exclui nem impede a capacidade benéfica da prática meditativa, do hábito de observar a mente. Somos movidos por nossos pensamentos, que se transformam em sentimentos, posteriormente em objetivos, até o momento em que realizamos o ato de fato, por isso precisamos aprender a orientar nossa mente, dar o rumo certo para nossos pensamentos, utilizando ao máximo os recursos dessa máquina maravilhosa que é o nosso cérebro. Com o tempo, a prática do silêncio se tornará necessária, você passará a sentir necessidade de reservar alguns momentos do seu dia, para exercitar a mente, e observar os pensamentos. Eu consegui resultados esplêndidos através destas técnicas, e a prática do silêncio é uma das minhas favoritas, pois a minha capacidade de resolução de problemas aumentou estratosfericamente, hoje chego a reservar às vezes um dia inteiro para ficar em silêncio, um dia inteiro para mim e para mais ninguém, e normalmente após estes dias, idéias fantásticas surgem como lâmpadas acessas em minha mente, é claro que nem todos podem dedicar um dia inteiro para si mesmo, mas procure reservar mais momentos para você, e a partir do momento que começar a realizar esta prática, você começará a enxergar os fatos com mais clareza, mais objetividade, sua mente encontrará atalhos, caminhos mais curtos e mais práticos para a resolução dos problemas diários. Para finalizar, deixo como reflexão uma frase indiana milenar que aprendi há muitos anos atrás, e que me ajudou muito na minha caminhada rumo ao sucesso e a uma vida mais prática e objetiva, livre dos efeitos avassaladores do estresse. Se a situação pode ser resolvida, para que ficar nervoso? Se a situação não pode ser resolvida, de que adianta se desesperar? Por isso, exercite sua mente todos os dias, não deixe que o "lixo mental" se acumule em seu cérebro e somatize emoções perniciosas em seu corpo. O hábito de meditar além de ser um ótimo e eficaz exercício mental, também é uma excelente faxina cerebral, auxiliando no melhor processamento das informações que realmente se fazem necessárias para sua evolução pessoal e profissional.

Dinâmica De Grupo

DINÂMICA DE GRUPOS As ciências sociais oferecem hoje aos indivíduos diversos meios que permitem incentivar os educandos a participarem ativamente do processo de aprendizagem, trabalhando em grupos. Esses recursos diferem, de certo modo, dos processos habituais do ensino formal e acadêmico e são os resultado de uma evolução natural e progressiva das doutrinas pedagógicas os séculos, a partir do século XVII, com RATKE (1612) que começou a preocupar-se com os princípios e regras do ensino e com BACON (1620) que salientava a importância da observação, seleção de dados, formulação de hipóteses e generalização para a conquista do conhecimento, caracterizando assim o método indutivo. Em 1637, Descartes, complementando as idéias de Bacon, apresentou quatro princípios " para guiarem o espírito em busca da verdade'': 1º) não admitir nada como verdadeiro, se não se oferece como evidente (evidência); 2º) dividir cada uma das dificuldades em tantas partes quantas forem necessárias para resolvê-las melhor (análise); 3º) ir do mais fácil e simples ao mais complexo (síntese) 4º) fazer enumeração completa e geral para ter a segurança de não haver omitido nada (comparação). A preocupação de Bacon e Descartes era buscar normas, imprimindo uma ordem nas idéias até então apresentadas, procurando, assim, metodizar o processo de aprendizagem. Em 1657, Comenius lançou as bases para obter-se maior rapidez no ensino, com economia de tempo e energia, tornando conhecido o termo Didática. Comenius valorizava o educando, enfatizando que '' somente fazendo é que se aprende''. Em 1762, Rousseau proclamou a importância do conhecimento da natureza psíquica do educando, chegando, assim ao conceito de educação paidocêntrica: ''O educando é o objeto e o guia da educação.'' Ao estudarmos a dinâmica do trabalho em grupo contatamos algumas etapas necessárias para uma boa aprendizagem são elas: 1º)o aluno só aprende bem quando o faz pessoalmente por observação, reflexão e experimentação (auto-ensino). 2º) o ensino deve ser adaptado à natureza peculiar de cada aluno (ensino diferenciado) 3º) deve-se desenvolver, junto à formação intelectual, as aptidões manuais, e, em geral toda a energia criadora (ensino integral). 4º) a matéria de ensino deve ser organizada de tal modo que chegue a ter efeito global na formação do educando (ensino globalizado) 5º) torna-se necessário socializar o ensino, por meio de trabalhos em grupos, respeitando e fortalecendo ao mesmo tempo a individualidade dos educandos, pois educação é vida, educar é preparar para a vida (ensino socializado). Pode-se observar que a Dinâmica de Grupos surgiu comoresultadoda evolução natural de diferentes correntes pedagógicas, que progressivamente tentavam soluções tendentes a dar ao ensino um caráter mais socializante e ativo. Daí o surgimento da Dinâmica de Grupos: primeiro, como réplica ao ensino livresco, formal e acadêmico;segundo pela necessidade atual de ministrar conhecimentos que superam os programas escolares, exigindo do professor preocupações constante em desenvolver habilidades paraque o educando venha conquistar de modo próprio esses novos conhecimentos. O QUE É DINÂMICA DE GRUPO Como se vê a dinâmica de Grupos, fundou-se originariamente na teoria da forma ou Gestalt. Seguindo esta concepção estruturalista, a Dinâmica de Grupos estuda as torças que afetam a conduta do grupo, começando por analisar a situação grupal como um todo com força própria (Gestalt). A partir desse estudo, surge o conhecimento de cada um dos seus componentes (o todo dá sentido às partes). Podemos dizer, pois, que Dinâmica de Grupos é adisciplinamoderna dentro do campo da Psicologia Social que se ocupado estudo da condutados grupos como um todoe das variações da conduta individualde seus membros, das relações entre os grupos, da formulação de leis e técnicasque aumentam a eficácia dos grupos. A Dinâmica de Grupos é sempre orientada para produzir aprendizagens, de diversas índoles, entre os seus membros. Os Grupos são autênticos instrumentos utilizados dinamicamentepelo docente, como o fim de promever o desenvolvimento individualdos seusintegrantes. Naturalmente que será muito mais fácil para o professor recorrer a um livro e ditá-lo em classe do que organizar um meio ambiente e um conjunto de atividades que possibilitem ao educando crescer e alcançar os estados de conduta desejados. Porém, está comprovado que o uso da Dinâmica de Grupos veio facilitar o trabalho do ''novo professor'' para a sociedade atual. com o auxílio das técnicas grupais, épossívelao docente desenvolver no educando outras habilidades de caráter formativo, à medida que são ministradosos conhecimentos pretendidos. Estes passam a ser meios que o docente utiliza, com a ajuda da Dinâmica de Grupos, para conduzir o educando a fazer uso de suas potencialidade, não somente para atender a seus próprios interessespessoais, mas sobretudo para atender aos interesses da comunidade. O QUE É GRUPO Existem vários conceitos de grupo um deles poderíamos citar como exemplo seria o de HOMANS que conceitua Grupo como sendo uma quantidade de pessoas que se comunicam amuíde entre si, durante certo tempo, com o fim de estudar um problema e que são suficientemente poucas como para que cada uma delas possa comunica-se com todas as demais de maneira dinâmica e direta. Devemos salientar também, para melhor compreensão desse conceito, que para constituir um Grupo não basta reunir um número reduzido de pessoas, nem haver um interesse comum; é necessário, ainda que haja interação entre seus componentes, o que representa o núcleo essencial do Grupo. Compreende-se por interação ação recíproca em que cada indivíduo, em sua relação com os demais, respeita e procurar se colocar frente aos problemas surgidos respeitando a individualidade de cada um mais buscando um ponto comum. A partir do momento que o grupo se torna mais numeroso a interação se torna mais complexa, em tal caso, as reações que se suscitam no grupo transforma-se em fenômenos de massas, assim dificultando o trabalho em grupo. Ao lermos KNOWLES ele coloca que a Dinâmica de Grupos se caracteriza-se em: -uma associação defensível (identificação entre as pessoas) -consciência de grupo (percepção coletiva de unidade) -participação com os mesmo propósitos (objetivos comuns) -dependências recíproca para a satisfação de necessidades (ajudamútua) -ação recíproca (grande comunicabilidade) -existência de uma estrutura interna (distribuição dos papeis sociais) -habilidades para atuar em forma unitária (o grupo pode comportar-se como um organismo unitário). Podemos concluir que o verdadeiro sentimento de grupo somente existe quando há um forte laço de simpatia uma união dentro do grupo e um sentimento do ''nós'', que costuma manifestar-se nos seus integrantes ao usarem a 1ª pessoa do plural. ELEMENTOS BÁSICOS PARA AÇÃO EM GRUPO Os elementos básicos para um bom comportamento grupal, com fins educativos: -o grupo; os objetivos; as técnicas grupais; o docente. -O GRUPO- Para HOMANS"a capacidade para a vida em grupo se aprende por sua vez, nos grupos", se estes não são sadios, a aprendizagem será prejudicada. Entre as formas mais comuns dos indivíduos se manifestarem com relação à insatisfação aos trabalhos em grupos existem: - a agressão- que se manifesta em palavras ou gestos, quando as suas idéias são aceitas; - a compensação- quando o indivíduo procura a compensação em outros interesses fora o administrado pelo grupo; - a projeção-o indivíduo transfere a outro sentimento de sua própria inadequação - a conversão-é a transformação da energia física em um sintoma ou queixa de doença, após a sua frustração perante o trabalho. - negativismo- o indivíduo frustrado responde negativamente a todas as alternativas. O que se observa é que a toda uma necessidade de ajuste frente aos muitos obstáculos que surgem durante e depois da organização do trabalho em grupo. A necessidade da ação permanente da busca pela igualização de idéias, objetivos e conquistas. Somente com a interação total do grupo a um efetivo consenso no trabalho. O OBJETIVO Para que um grupo exista a necessidade que haja um objetivo definido, muitas vezes os membros do Grupo não percebem as razões da existência deste; entretanto à medida que a ação se faz presente, vai obtendo uma maior coesão grupau e os indivíduos se vão inteirando do em que e para que estão trabalhando em grupo. Um grupo para produzir, necessita, pois, ter objetivos estabelecidos e definidos com a maior clareza desde o principio. O ideal é que esses objetivos sejam definidos com a participação direta de todos os membros do grupo, pois dessa forma o grupo se sente mais unido e trabalha com maior interesse. CONCEITO DE LIDERANÇA O termo liderança tornou-se tão desgastado e confuso que vem sendo usado como qualquer tipo de influência de um indivíduo sobre outro, podendo ir desde a persuasão lógica até a mais brutal dominação física. Atualmente das pesquisas e estudos realizados, surge uma ''nova interpretação'' de liderança Vários autores procuram evidenciar o problema através de seus conceitos. Assim para Cartwright , é a realização de funções necessárias e a adaptação a situações mutáveis. De acordo com essa concepção, os grupos são flexíveis na atribuição de funções de liderança a diferentes membros, de acordo com as mudanças de condições. Os líderes eficientes são sensíveis as transformações de condições de seus grupos e flexíveis na adaptação de seu comportamento às novas exigências. Pode-se esperar o aperfeiçoamento de liderança não a partir do aperfeiçoamento dos líderes separados dos grupos, mas através da modificação das relações entre os líderes e os outros participantes. Finalmente concluímos que a liderança se observa pela influência que deixa nos membros do grupo em termos de objetivos e planos de ação que as pessoas descobrem por si, com o auxílio do líder, do senso de responsabilidade e satisfações dominantes em grande parte do grupo. Há vários tipos de ambientes de grupo exemplos: - Ambiente paternalista. Onde o líder é cordial e amável, esse tipo de liderança evita discordâncias e produz uma ação feliz e efetiva. - Ambiente democrático. Nesse tipo o líder leva em consideração as opiniões do grupo antes de tomar decisões, a responsabilidade é compartilhada. - Ambiente participativo Na estrutura participativa, os membros trabalham em conjunto para chegarem a uma coesão do grupo. Há também estudos levando-se em consideração a presença de alguns indivíduos dos grupos como, por exemplo: Indivíduos perguntadores, aquele que quer se exibir, que impor a sua opinião, às vezes esta bem informado mais que colocar suas idéias. O sabe-tudo. Aquele indivíduo que fala tudo e sem para, exceto o assunto em questão. O tagarela. Aquele indivíduo que perturba o ambiente, que se coloca em meio às falas e nunca se posiciona com relação a nada, em cima do muro. O do contra. Indivíduo que discute e se coloca contra sempre, muitas vezes sem ter fundamento para tais atitudes. O mudo voluntário. Indivíduo que nunca se interessa por coisa alguma, acha as questões muito complicas ou simples demais e procura manter calado. O Tímido Aquele indivíduo que não tem coragem ou mesmo habilidade para expressar suas idéias. Teme crítica O obstinado Indivíduo que ignora totalmente o ponto de vista dos outros, não cede de maneira alguma. O do as apartes È o indivíduo distraído, pede apartes para falar do assunto ou de outras coisas. O interrogativo Indivíduo que interroga tudo, a questionamento muitas vezes sem fundamento. CONCLUSÃO Ao fim desse trabalho podemos deixar bem clara a importância da Dinâmica de Grupos, visto que o indivíduo dentro desse espaço trabalha em conjunto com outras pessoas, assim desenvolvendo o seu potencial como ser agente dentro da sociedade. Observamos a importância do líder que se faz presente, junto a determinado grupo, sua colaboração (influência) se torna importante ao se observar à necessidade da organização e clareza dos objetivos. A Dinâmica do Grupo se torna bem sucedida através de um bom relacionamento entre os indivíduos, assim as dificuldades encontradas meio a sociedade de tornam mais fácies de se resolver.

O Que Você Tem Feito: Oração Ou 'choração'?

Como é a oração que move a mão de Deus e nos trás o que pedimos? Não ore mais por orar. Não ore mais por dor. Orar não é cobrar de Deus o porquê você está tendo problemas. Orar também não é colocar em oração coisas do tipo: "o Senhor tem que me curar, eu já não agüento mais esta dor". Orar também não é dizer: "Pai, eu preciso de um milagre" Oração não é vã repetição, é diálogo com Deus, no idioma de Deus, ou seja, com base na Palavra, sabendo quem você é para Ele e o que Ele representa para você. Tudo vem pela Palavra e não pelo nosso querer. Nossa oração sem estar embasada na Palavra de Deus é totalmente vazia! Orar não é ir para o quarto chorar, orar é assumir o que Deus lhe fala pela Palavra! Deus nos garante que quando oramos, Ele não nos ignora e jamais nos repele! ("Todo o que o Pai me dá virá a mim; e o que vem a mim de maneira nenhuma o lançarei fora." João 6:37) A base desta mensagem é Isaias 43:26:"Faze-me lembrar; entremos juntos em juízo; conta tu as tuas razões, para que te possas justificar."Consulte também o Curso Fé, Lição 5 (a oração) em http://www.ongrace.com/cursofe/. 1º Despertar a memória de Deus "Faze-me lembrar" Isaias 43:26a Antes de iniciar sua oração propriamente dita lembre-se diante de Deus de tudo aquilo que a Sua Palavra nos promete e também o que ela garante já nos pertencer, esta atitude alimenta o seu espírito com fé. Também ajuda a nos desligarmos dos problemas e nos concentrarmos em Deus. Não lembre a Deus o quanto você sofre, pois essa atitude não move a mão de Deus, em vez disso enfatize a sua posição de filho de Deus. A oração mais conhecida dos cristãos diz "PAI NOSSO", portanto, Deus é nosso Pai, mas será que nós estamos assumindo a posição de filhos de Deus? Ou será que estamos sendo "pedintes espirituais" mendigando uma "bençãozima pelo amor de Deus"? Nunca deixe de lado a sua condição de filho de Deus. Somos filhos e herdeiros de Deus, o Dono do ouro e da prata, Criador de tudo o que há. ("Cristo nos resgatou da maldição da lei, fazendo-se maldição por nós; porque está escrito: Maldito todo aquele que for pendurado no madeiro; Para que a bênção de Abraão chegasse aos gentios por Jesus Cristo, e para que pela fé nós recebamos a promessa do Espírito. Gálatas 3:13 e 14) A Palavra garante a bênção: "Eu sou filho de Deus e sei dos meus direitos em Cristo Jesus e nada preparado contra mim prospera, em Nome de Jesus." ("Toda a ferramenta preparada contra ti não prosperará, e toda a língua que se levantar contra ti em juízo tu a condenarás; esta é a herança dos servos do SENHOR, e a sua justiça que de mim procede, diz o SENHOR. " Isaias 54:17) Quando nos colocamos na posição de filhos, assumimos o poder da semelhança com o Criador, assumimos também os direitos conquistados por Cristo na cruz. Fale ao Pai da Sua poderosa mão, do Seu braço estendido a seu favor, de Suas grandezas e das obras e sinais que Ele já fez em seu favor. ("E hoje sabereis que falo, não com vossos filhos, que o não sabem, e não viram a instrução do SENHOR vosso Deus, a sua grandeza, a sua mão forte, e o seu braço estendido" Dt 11:2) Na verdade temos Deus de um lado e o problema de outro, quanto mais desligados de Deus, mais aflitos pelos problemas estaremos e menos respostas do Senhor alcançaremos. Por este motivo é importante este passo preparatório para "lustrar" nosso espírito. Não é questão só de conhecer a Palavra, pois isto muitos cristãos já estão bem firmes, mas é o ato de lembrar-se de tudo aquilo que a Palavra tem lhe dito ao coração sobre o que Deus é e sobre o que a Palavra diz que Deus é. 2º Entrar em oração junto com Deus, contra todo o mal. "entremos juntos em juízo" Isaias 43:26 b Oração é feita para decidir uma situação. Ela é como um julgamento que ocorre num tribunal terreno, só que este ocorre no tribunal divino. Prepare-se para a batalha que você vai travar contra o inimigo. Junte em seu coração todas as provas da sua inocência e razão, descritas na Palavra, ou seja, use todas as declarações que a Bíblia fala sobre a sua situação. Não vá para a batalha sozinho, vá juntamente com Deus, o vencedor, contra o seu inimigo. Inicie a oração propriamente dita, especifique o motivo dela em Nome de Jesus e lance-se contra o diabo exigindo que ele vá embora da sua vida, família, saúde, fonte de renda, casamento, etc A batalha da oração termina quando vencemos o nosso inimigo (dor, miséria, depressão, medo, etc.) 3º Não aceite nada diferente daquilo que você determinou na sua oração "conta tu as tuas razões" Isaias 43:26 c Não desista, não recue, não saia sem o seu troféu, que é a sua resposta, que é o mover de Deus na sua vida. Saiba o seu lugar já proporcionado em Jesus e não ceda."...todo o dia e toda a noite jamais se calarão; ó vós, os que fazeis lembrar ao SENHOR, não haja descanso em vós, nem deis a ele descanso, até que confirme, e até que ponha a Jerusalém por louvor na terra." Isaías 62:6b e 7 Erga a sua voz e não aceite outro veredicto diferente daquele que você determinou. Nesta fase o demônio costuma te acusar, relembrando erros do passado e do presente, que você não merece ser abençoado, trás pensamentos de humilhação, que você é um pecador sujo, etc.Se a acusação proceder, ou seja, se permanece algum pecado não confessado a Deus, acerte-se imediatamente com Deus ("Se confessarmos os nossos pecados, ele é fiel e justo para nos perdoar os pecados, e nos purificar de toda a injustiça." 1 João 1:9) Após, pode mandar o diabo embora porque ele sabe que não pode permanecer. Nesta fase o maligno vai querer plantar na sua mente toda a sorte de sementes de destruição e de desmerecimento do tipo "não vai dar"; "tem gente muito mais capacitada que você"; "seu tempo já passou"; "sua aparência é horrível, ninguém vai te querer"; "você não tem estudo nenhum"; "você fez uma faculdade muito fraca"; "o curso que você escolheu não tem valor nenhum no mercado"; "seu marido te acha velha", etc. Nesta hora combata todo esse mal com a Palavra. Veio um pensamento contrário, faça como o Senhor Jesus em Mateus 4, use a Palavra. O diabo sabe que não pode ficar e foge desesperadamente. Assim você está resistindo a todo o mal e abrindo caminho para que as bênçãos de Deus te alcancem. Lembre-se que as bênçãos de Deus nos são concedidas pela graça e mediante a fé. De nós mesmos e por nosso próprio braço nada seria possível e sim pelo sacrifício de Jesus na cruz. 4º Justificação "para que te possas justificar" Isaias 43:26 d Um fato muito importante, que faz com que muita gente fiel perca a bênção, e que deve ser mantido vivo em nós é que no sacrifício de Cristo conquistamos o direito de sermos justos, ou seja, através da fé em Cristo fomos justificados. Em outras palavras, em Jesus temos a "ficha limpa" como se nunca tivéssemos errado em toda a nossa vida. Saiba que Deus tem muito mais para nos dar do que apenas o pleito das nossas orações. ("Ora, àquele que é poderoso para fazer tudo muito mais abundantemente além daquilo que pedimos ou pensamos, segundo o poder que em nós opera," Efésios3:20) A Bíblia nos garante vitória. Em Nome de Jesus.

Os Sonhos

Além do doce, há também mais dois tipos de sonhos:os que se produzem quando dormimos e os que elaboramos quando estamos acordados ... Os primeiros têm grande importância para o desenvolvimento da nossa inteligência, pois quando estamos dormindo, o nosso "eu" consciente também está e, então, o nosso inconsciente invade o seu espaço com lembranças e fragmentos de lembranças de coisas vivenciadas antes, que afluem aleatòriamente à nossa mente como um "flash" surgido de permeio com outras imagens do nosso inconsciente, qual verdadeira colcha de retalhos mas que, bem analisada, pode nos ajudar a desvendar os complexos caminhos percorridos pelo nosso inconsciente na elaboração dos sonhos. Ao contrário, os sonhos diurnos nos inspiram a criar coisas, nos animam a superar obstáculos e nos encorajam a atingir metas e a conquistar alvos. Grandes sonhadores da história universal que merecem especial destaque são Moisés, Buda, Confúcio, Sócrates, Platão, Aristóteles, Abraham Lincoln, Gandhi, Einstein, Freud, Marx, Kant, Thomas Edison, Machado de Assis, John Kennedy e Santo Agostinho, dentre muitos outros. Eles mudaram a história porque tiveram grandes sonhos e os materializaram,transformando as suas inteligências em solos férteis. Os sonhos podem transformar miseráveis em reis e a sua ausência, milionários em mendigos ... A presença dos sonhos pode fazer com que idosos fiquem jovens e a sua ausência, com que jovens fiquem idosos ... Infelizmente, os jovens de hoje têm muitos desejos e poucos sonhos, pois os desejos não resistem às dificuldades da vida, enquanto os sonhos são projetos de vida que resistem ao tempo e a todos os demais obstáculos. Os sonhos impregnam os tímidos de ousadia e permitem aos derrotados que planejem novas oportunidades. É preciso sonhar e nunca desistir dos sonhos, até realizá-los ...

Os Sonhos

Além do doce, há também mais dois tipos de sonhos:os que se produzem quando dormimos e os que elaboramos quando estamos acordados ... Os primeiros têm grande importância para o desenvolvimento da nossa inteligência, pois quando estamos dormindo, o nosso "eu" consciente também está e, então, o nosso inconsciente invade o seu espaço com lembranças e fragmentos de lembranças de coisas vivenciadas antes, que afluem aleatòriamente à nossa mente como um "flash" surgido de permeio com outras imagens do nosso inconsciente, qual verdadeira colcha de retalhos mas que, bem analisada, pode nos ajudar a desvendar os complexos caminhos percorridos pelo nosso inconsciente na elaboração dos sonhos. Ao contrário, os sonhos diurnos nos inspiram a criar coisas, nos animam a superar obstáculos e nos encorajam a atingir metas e a conquistar alvos. Grandes sonhadores da história universal que merecem especial destaque são Moisés, Buda, Confúcio, Sócrates, Platão, Aristóteles, Abraham Lincoln, Gandhi, Einstein, Freud, Marx, Kant, Thomas Edison, Machado de Assis, John Kennedy e Santo Agostinho, dentre muitos outros. Eles mudaram a história porque tiveram grandes sonhos e os materializaram,transformando as suas inteligências em solos férteis. Os sonhos podem transformar miseráveis em reis e a sua ausência, milionários em mendigos ... A presença dos sonhos pode fazer com que idosos fiquem jovens e a sua ausência, com que jovens fiquem idosos ... Infelizmente, os jovens de hoje têm muitos desejos e poucos sonhos, pois os desejos não resistem às dificuldades da vida, enquanto os sonhos são projetos de vida que resistem ao tempo e a todos os demais obstáculos. Os sonhos impregnam os tímidos de ousadia e permitem aos derrotados que planejem novas oportunidades. É preciso sonhar e nunca desistir dos sonhos, até realizá-los ...

Pedindo A Verdade

Nas próximas vezes em que ouvir a Palavra e levar um “puxão de orelhas” do Senhor dê glórias a Deus por Ele ter te mostrado a Verdade, isto ocorre porque você está há um passo da libertação daquilo que tanto tem causado sofrimento. As pessoas gostam quando passamos a mão na sua cabeça, falando da misericórdia de Deus quando lhes abrimos a Palavra. Agora, quando se fala da justiça de Deus: aí a coisa muda. Bem sei que a Verdade não é popular, a maioria não gosta nada quando o pregador fala do pecado, do erro, do adultério, tocando na sua "ferida". Até pensamos que ele está sabendo de alguma coisa e está usando o púlpito para nos acusar... pura armadilha do inimigo. O próprio Senhor Jesus, às vezes, é muito duro na Palavra. Veja em João 6:59 e 60 a reação dos seus discípulos após uma Palavra impopular: "Muitos, pois, dos seus discípulos, ouvindo isto, disseram: Duro é este discurso; quem o pode ouvir?" A Palavra sempre provoca reações em nós, e uma delas pode ser a descrita em João 6 versículo 66 "Desde então muitos dos seus discípulos tornaram para trás, e já não andavam com ele.", ou seja, muitos discípulos de Cristo fugiram dele, não queriam encarar a Verdade. Porque algumas pessoas se desviam dos caminhos de Deus? Creio que este seja um dos motivos: elas simplesmente não conseguem suportar a Verdade, ou seja, não estão tendo a sabedoria de ver o erro e corrigi-lo em si. Em vez disso fogem. Como se esta fosse a forma de saier livres. Ledo engano: o diagnóstico do Senhor é sempre um só. Diferentes médicos, diferentes opiniões. Mas, aonde quer que você vá para ouvir a Palavra Ela vai sempre te dizer a mesma coisa. Só Jesus é o caminho, não há outro. (João 14:6) Em João 8:32 o Senhor nos diz que a Verdade liberta por completo. Este é, certamente, um trecho da Bíblia muito citado por todo o povo de Deus, mas ao lê-lo junto com o versículo anterior (ambos estão ligados pela conjunção "e", indicando seqüência entre eles) percebemos que a Verdade é para os discípulos de Jesus, ou seja, para aqueles que querem a Palavra para transformá-los, seja ela de misericórdia ou de correção. ("Jesus dizia, pois, aos judeus que criam nele: Se vós permanecerdes na minha palavra, verdadeiramente sereis meus discípulos; E conhecereis a verdade, e a verdade vos libertará." João 8:31 e 32). A Verdade, e consequentemente a vitória, é para aqueles que permanecem firmes com Cristo. Nas próximas vezes em que ouvir a Palavra e levar um "puxão de orelhas" do Senhor dê glórias a Deus por Ele ter te mostrado a Verdade, isto ocorre porque você está há um passo da libertação daquilo que tanto tem causado sofrimento. Quando Ele assim o faz jamais é para te humilhar e nem para te rebaixar, Ele assim procede para que saibamos o impedimento e nos corrijamos. Ele quer nos abençoar, mas Ele é justo. Se você anda fazendo algo escondido, que ninguém pode saber, saiba que isso é pecado. Alguma manobra ou mentira profissional, enganando um cliente ou uma autoridade, por exemplo. O julgamento do Senhor começará pela Sua própria igreja. Não pense que o Senhor vai "levantar o pano" para você passar correndo para a salvação... O Senhor é justo e tudo o que Ele faz é certo. Quem vai nos julgar? Seremos julgados pelas nossas atitudes frente a Palavra que recebemos do Senhor. Quantas vezes recebemos uma Palavra no nosso coração que nos diz para fazer algo e ignoramos ou deixamos para depois? ("E se alguém ouvir as minhas palavras, e não crer, eu não o julgo; porque eu vim, não para julgar o mundo, mas para salvar o mundo. Quem me rejeitar a mim, e não receber as minhas palavras, já tem quem o julgue; a palavra que tenho pregado, essa o há de julgar no último dia." João 12:47 e 48) A Palavra vem para nos ajudar, nos ensinar, nos abençoar e às vezes não a queremos, nos desviamos dela, tentamos fugir. Cuidado: todos nós vamos dar contas a Deus por cada uma das vezes que o Senhor falou ao nosso coração e não fizemos o que Ele nos disse. A Palavra de Deus é a Verdade. (João 17:17) Tome a decisão de Deus no seu coração. Não ore mais por desencargo de consciência e nem com a sua opinião formada. Muitos problemas podem ser evitados quando oramos a Deus pedindo a Verdade. O rei Uzias (2 Crônicas 26) rejeitou a palavra de Deus e se deu muito mal, acabou fazendo coisas que definitivamente Deus não falou para que ele fizesse e tampouco se arrependeu quando foi repreendido pelos homens de Deus. Jesus não mente e não brinca conosco. Ele nos mostra a Verdade porque nos ama e nos prepara sempre o melhor. Nas suas próximas orações ao Pai, coloque-se diante dEle e peça a Verdade: "Meu Deus, me use para a verdade eu não quero mais ser usada pelo inimigo para a mentira profissional, nem para o adultério, nem para o roubo, etc..." O preço pela ignorância e dureza de coração é muito alto. "Entenebrecidos no entendimento, separados da vida de Deus pela ignorância que há neles, pela dureza do seu coração" Efésios 4:18 Não adianta pular por aí "de galho em galho", pois só Jesus tem a Palavra da Vida e Ele repreende àqueles que ama. "Então disse Jesus aos doze: Quereis vós também retirar-vos? Respondeu-lhe, pois, Simão Pedro: Senhor, para quem iremos nós? Tu tens as palavras da vida eterna. " João 6:67 e 68 Sabedoria é aceitar a repreensão de Deus e mudar o que não vai bem, ou seja, o que está em desacordo com a Palavra. O mundo de Deus é dos sábios e não dos "espertinhos". Quem é sábio ouve a repreensão, se arrepende e muda. "Fira-me o justo, será isto uma benignidade; e repreenda-me, isso será como óleo sobre a minha cabeça; não recuse a minha cabeça..." - Salmo 141:15 A Palavra é um bálsamo, que repreende o sábio para que Ele se endireite e seja muito abençoado. A Verdade nem sempre é fácil de ouvir, mas com o passar do tempo percebemos o quanto ela foi (e continuará sendo) vital para o nosso crescimento em Cristo. Em Nome de Jesus.

Qualidade De Vida Dos Trabalhadores Da Lavanderia De Um Hospital Público Em Porto Velho / Ro

O estudo investiga as condições de saúde e trabalho na perspectiva da qualidade de vida do (a) trabalhador (a), da lavanderia do Hospital de Base Dr. Ary Pinheiro, Porto Velho-RO. Caracterizou-se perfil sócio-demográfico, saúde ocupacional, grau de motivação e satisfação do (a)s pesquisado (a)s. Trata-se de um estudo quantitativo de caráter descritivo-exploratório, realizado de Agosto a Outubro de 2007. Participaram do estudo 38 trabalhadores, 70% do universo, utilizando-se questionário com perguntas fechadas e abertas.Após coleta, os dados sofreram tratamento estatístico de freqüências absoluta e relativa, apresentados em tabelas. Os resultados mostram trabalhadores (as) em condições de saúde pessoal e coletiva preocupantes, agravados por riscos ocupacionais que interferem na qualidade de suas vidas, sobretudo pelo predomínio de mulheres 81%(n= 31) na faixa etária de 51 a 60 anos, com baixo nível salarial e escolar. Destaca-se o etilismo com 74% (n= 29), sendo a maioria concentrado no sexo feminino 64% (n= 25) estando superior ao tabagismo que tem um percentual de 24% (n= 09).Em relação a distúrbios cardiovasculares 26% (n= 10) e osteomusculares 16% (n= 06) em ambos os sexos, com destaque para 2 casos,ou seja, cinco por cento (5%) de tuberculose em mulheres. 52% (n= 20) do (as) entrevistado (as) mostraram-se motivados com o trabalho e almejando melhores salários. Existe alto grau 74% (n= 28) de insatisfação com higiene do setor, ruídos das máquinas 58% (n= 22) e produtos químicos 66% (n= 25). 71% (n= 27) esperam melhoria na estrutura física e 29% (n= 11) se preocupam com manutenção de equipamentos antigos. A satisfação principal é ficar com a família 74% (n= 28) sendo maior que tirar férias, viajar 16% (n= 06) e trabalhar 10% (n= 04).Recomenda-se implantar em curto prazo, grupos terapêuticos ao etilismo e tabagismo, vigilância à saúde do trabalhador; capacitações para planejamento estratégico setorial e provisão de recursos humanos em função do perfil etário e social do (as) atuais funcionários (a)s. Palavras-chave: Qualidade de vida, saúde do trabalhador e lavanderia hospitalar. ABSTRACT: The study investigates the health conditions and work in perspective of quality of life of the worker, in the laundry of Hospital de Base Dr. Ary Pinheiro, Porto Velho-Ro.It was characterized social-demographic profile, occupational health, and motivation and satisfaction level of people researched.It talks about a quantitative study of descriptive-exploratory character; it was done from august to October 2007.Thirty-eight workers took part of this study, 70% of the universe, it was used questionnaire with open and closed questions.After the collecting, data was submitted to statistic treatment of absolute and relative frequency, presented in tables. The results showed workersin worried conditions of health both personally and collectives, even worse concerning occupational risks that makes present in their qualities of lives, overall the predominant women 81%(n= 31) in age group between 51 to 60 years old, with low level of wages and educational background.The alcoholism was a significant factor with 74% (n= 29),being concentrated in female sex 64% (n= 25) being superior to tabagism that has a percentage of 24% (n= 09).In relation to heart failures 26% (n= 10) and osteo-muscular 16% (n= 06) in both sexs, 2 cases were stood out, or rather, (5%) of tuberculosis in women. 52% (n= 20) of interviewed(s) they showed motivated to work and always aiming a good salary.There were high level 74% (n= 28) of dissatisfaction with the hygine in their departments, the noise of machines58% (n= 22) and chemical products66% (n= 25). 71% (n= 27 they expects a better improvements in physical space and29% (n= 11) are worried with the maintenance of very old equipments.The main satisfaction is to be with their families 74% (n= 28)even greater than receive their vacations, to travel 16% (n= 06) and work 10% (n= 04). It was recommended in a short-term, therapeutically groups to alcoholism and tabagism, health surveillance to worker's health, capacitation to an strategic planning in sectors and provision to human resources tending theage group and social profileof the current worker(s). Key words: Quality of life, worker's health, hospital laundry. INTRODUÇÃO A globalização tem provocado rápidas e grandes mudanças, impulsionando organizações na busca de novas alternativas à melhoria da qualidade dos serviços. Nesse sentido, o termo qualidade passa a ser incorporado enquanto necessidade na garantia de resultados positivos, exigindo do mercado de trabalho efetivos investimentos não somente nos bens e serviços produzidos, mas, sobretudo nas pessoas que os produzem (MEZOMO,2001; VASCONCELOS, 2001). Com o surgimento de novas tecnologias o mercado passa a apresentar novos equipamentos, sendo estes específicos para cada área, e em razão disso verifica-se a necessidade de pessoas qualificadas, mas também em boas condições de saúde para desempenhar as tarefas com melhor conhecimento e segurança. Entretanto, na maioria das vezes, a saúde dos trabalhadores é posta em segundo plano, refletindo uma prática valorativa nos aspectos materiais em detrimento à Qualidade de Vida no Trabalho (QVT). Desse modo, os trabalhadores passam por experiências indefiníveis e indescritíveis, sem ao menos compreender ou explicar o significado subjetivo de sensações como dor e ansiedade; aspectos psicossociais e que permitem compreender e avaliar a repercussão das condições de trabalho e seus ambientes no processo saúde/doença dos indivíduos. Os riscos ambientais estão presentes cotidianamente nas atividades que o próprio ambiente requer. No ambiente hospitalar, há trabalhadores que cuidam diretamente do doente e outros que dão sustentação aos serviços destes à recuperação dos pacientes. São trabalhadores administrativos e dos serviços de infra-estrutura, que embora não exerçam atividades com o doente, trabalham no sentido de que o cuidar, inerente aos outros, se faça do melhor modo possível (CARVALHO, 2003). Nesse sentido, cada trabalhador deve desempenhar suas funções com habilidade, qualificação e conhecimento do seu ambiente de trabalho, visto que são setores interdependentes, necessitando de desempenho humano consciente e eficaz. Entretanto, sabe-se que as atividades deste setor provocam demasiado desgaste físico, pois são tarefas de movimentos repetitivos, contínuos e, não raros, exercidos com posturas completamente ou parcialmente inadequadas, com ou sem a utilização de Equipamentos de Proteção Individual (EPIs) adequados e em ambiente físico desfavorável, ao efetivo exercício das atividades dos seus profissionais. É importante enfatizar que as lavanderias hospitalares são projetadas e subdivididas em setores de acordo com os procedimentos, sendo a área considerada crítica devido ao manuseio de artigos contendo alta carga de material biológico infectado, como sangue, secreções, materiais perfuro-cortantes e instrumentos cirúrgicos. A lavanderia hospitalar é também um ambiente profissional tenso e complexo, dificultando, entre outros fatores, a aproximação e o convívio das pessoas que nela atuam.Percebe-se ainda uma carência de profissionais treinados e capacitados no manejo e higienização da roupa hospitalar, evidenciando um planejamento inadequado e ou ineficaz refletido em precárias condições de higiene e segurança no trabalho. Neste sentido, vale pensar que segundo PITTA (1990) não nos parece eticamente defensável aguardar o surgimento de patologias mentais explícitas e evidenciáveis para assumir uma atitude de controle e prevenção em determinados aspectos do processo de trabalho hospitalar que possam agredir a vida psíquica dos seus trabalhadores. Isto posto, torna-se importante compreender que a não primazia pela qualidade de vida no trabalho, gera além dos riscos ocupacionais, insatisfação no desempenho profissional e, consequentemente queda na produtividade. Desta forma, há de compreender que a Qualidade de Vida no Trabalho é uma abordagem que valoriza o trabalhador como ser humano, buscando equilíbrio entre o indivíduo e a organização, intermediando exigências e necessidades de ambos, com satisfação tanto para as pessoas quanto para a organização (VIEIRA, 1993). Considerando-se tais prerrogativas, o conceito Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) foco deste estudo, objetiva conhecer as condições de trabalho e o nível de satisfação dos trabalhadores do Setor de Lavanderia/HBAP no município de Porto Velho, A revelância deste estudo provém do fato de que homens e mulheres que dedicam diuturnamente sua força produtiva a um trabalho extenuante, insalubre, pouco valorizado e muitas vezes "invisível" aos olhos dos gestores, necessita ser encarada como problema crítico à prática eficiente e humanizada dos serviços de saúde. Qualidade de Vida do Ser Humano Para Moller (1996, p. 12), "qualidade é um termo ambíguo", posto que a palavra seja usada de formas diferentes, com variedades de significados; não sendo possível, pois, descrevê-la de forma clara e objetiva. Assim, "qualidade superior" versus "qualidade inferior" não são termos objetivos. Podem descrever algo concreto, ou alguma coisa mais emocional. Até porque, do início dos anos 50 até o final dos anos 70, os peritos preocupavam-se, sobretudo, com a qualidade de produtos físicos, sendo alvo de interesse pela qualidade dos serviços e pelo comportamento humano somente nos idos 80, via influência da TMI – Time Manager International, cujos conceitos era "colocar as pessoas em primeiro lugar" representando uma revolução no desenvolvimento de qualidade (MOLLER, 1996). A TMI aconselha que as organizações se interessem não só pela qualidade técnica e pelos ganhos financeiros, mas também pela qualidade das pessoas que as compõem, de sorte a acrescentar novas dimensões à idéia de desenvolvimento da qualidade: melhorando as relações humanas, fortalecendo as comunicações, formando espírito de equipe e mantendo padrões éticos elevados. Fatores que interferem na qualidade de vida no trabalho Os administradores de um modo geral estão envolvidos na gestão de pessoas que envolvem as responsabilidades legais e morais de assegurar um local de trabalho livre de riscos desnecessários e de condições ambientais que possam provocar danos à saúde física e mental das pessoas. (CHIAVENATO, 1999, p. 375). As doenças profissionais e os acidentes do trabalho provocam, entre outros fatores, enormes prejuízos às pessoas e organizações em termos de custos humanos, sociais e financeiros, necessitando ser dimensionados por ocasião de um planejamento estratégico na gestão de serviços e pessoas no campo da saúde. Para Moller (1996) existem ainda outros fatores que interferem na qualidade de vida de uma pessoa de ordem mais subjetiva, a saber: reconhecimento/recompensa; conhecer metas; sucesso/fracasso; o ambiente físico; o ambiente psicológico; experiência e habilidades; a natureza da tarefa; tempo disponível; e o desempenho dos outros. Enfim, fatores que interferem tanto nas condições biopsicológicas do indivíduo como nas estruturas organizacionais. Neste estudo, destina-se especial atenção somente aos aspectos intervenientes sobre a qualidade de vida do(as) trabalhador(as). OBJETIVO GERAL Conhecer as condições de trabalho na perspectiva da qualidade de vida do (a) trabalhador (a) do setor de Lavanderia do Hospital de Base Dr. Ary Pinheiro, município de Porto Velho-RO, visando colaborar para a melhoria na gestão do serviço. METODOLOGIA Estudo de caráter descritivo- exploratório, com abordagem quantitativa. LOCAL DE ESTUDO O estudo foi desenvolvido no Núcleo de Limpeza, Lavanderia e Costura do Hospital de Base Dr. Ary Pinheiro, localizado na Avenida Governador Jorge Teixeira nº. 3766, bairro Industrial, em Porto Velho, capital do Estado de Rondônia. Constituí-se no maior hospital público do Estado, com 380 leitos e possui 1.810 funcionários. O setor do núcleo de limpeza, lavanderia e costura é responsável pela lavagem, limpeza e confecção de roupas hospitalares, realizado por 54 (cinqüenta e quatro) trabalhadores (as) corresponde a 2,54% do total de funcionários do HBAP, atuando em plantões diuturnamente no processamento de 1.700 kg/dia de roupas e artigos utilizados pelo diversos setores do Hospital. POPULAÇÃO DO ESTUDO A população compreendeu 38 (trinta e oito) trabalhadores (as) presentes nos plantões do período de Agosto a Outubro de 2007, correspondendo a 70% do universo. Os critérios de inclusão foram trabalhador (a) em efetivo exercício (exceto em gozo de férias ou licença); que se dispôs a participar do estudo antes ou após o plantão. Para exclusão considerou-se o (a) trabalhador (as) do setor que se eximiu do interesse em participar voluntariamente da pesquisa no momento da abordagem. A COLETA DE DADOS A coleta de dados ocorreu nas dependências da Lavanderia, entre Agosto e Outubro de 2007 após autorização da supervisão responsável pelo setor e do Comitê de Ética em Pesquisa (CEP/UNIR) e autorização formal da direção do HBAP. Procedeu-se a aplicação do instrumento de coleta de dadosindividual, antes da passagem dos plantões diurnos (7h às 19h) e noturnos (19h às 7h), para que se abordassem trabalhadores de ambos os turnos. O Questionário pautou-se na revisão de literatura incluindo tópicos: a) Identificação b) Vida Pessoal//Familiar/Social c) Vida Profissional e d) Perspectivas Futuras. Para validação do instrumento, foram entrevistados cinco funcionários remanescentes do Setor de Costura do Núcleo. Para viabilizar a coleta de dados realizou-se a) Reunião com Chefia do Núcleo; b) Apresentação do Projeto; c) Aplicação dos questionários em ambiente com privacidade e d) Observação e Levantamento documental complementar do Núcleo. RESULTADOS E DISCUSSÃO A quase totalidade dos (as) trabalhadores (as) do Setor de lavanderia do Hospital de Base Dr. Ary Pinheiro é composta pelo sexo feminino, 81% (n= 31)corroborando que atividades do cuidar com a higienização de um modo geral, ainda são predominantemente atribuídas e exercidas pelo sexo feminino na sociedade (BRASIL, 2004). Segundo PITTA (1990) o hospital é um espaço típico de profissionalização do trabalho doméstico, evidenciando atividades reparadoras dos processos femininos de sublimação, onde pulsões habitualmente satisfeitas na esfera doméstica qualificam e regulam impulsos primitivos femininos. A subqualificação para o exercício, a suposta emancipação feminina e os baixos salários colaboram para que sua saúde seja constantemente ameaçada e agredida. Tabela 1 - Distribuição do(a)s trabalhador(a)s da Lavanderia do HBAP, segundo faixa etária e sexo, 2007.[Photo] Segundo dados da Tabela 1, cerca de 53% (n= 20) dos entrevistados se encontram na faixa etária de 51 a 60 anos de idade, evidenciando trabalhadores (as) de meia idade, outrora recrutado (a)s e atuando há bastante tempo no exercício de suas funções na Lavanderia do Hospital de Base Dr. Ary Pinheiro. Essas fases são tão marcantes que, ao observar os sintomas característicos de cada uma delas, reconhece-se não apenas a fase de maturidade do grupo em si, mas também o comportamento típico de cada indivíduo que o compõe (CHIAVENATO, 1997). Pelo fato das atividades serem executadas predominantemente por mulheres maduras (51 a 60 anos), a repercussão de fatores estressantes na saúde destas, agravam a qualidade de vida profissional com sérias conseqüências pessoais. Tabela 2 – Distribuição dos (as) trabalhadores (as) da Lavanderia do HBAP, segundo sexo e estilo de vida. [Photo] Nesse sentido e considerando o estilo de vida dos (as) trabalhadores (as) deste estudo, revelam-se dados preocupantes. Na tabela 2, observa-se aspectos que interferem negativamente na qualidade de vida dos entrevistados. Destacam-se o etilismo, 74% (n= 29) predominando sobre o tabagismo 24% (n= 09), sobretudo nas mulheres 64% (n= 25). Quanto à prática de atividades físicas, os resultados mostram que apenas 19% (n= 07) se exercitam adequadamente, ou seja, realizam atividades benéficas como caminhada. Um outro agravante diz respeito ao lazer, já que 61% (n= 23) dos (as) pesquisados (as) não aproveitam adequadamente o gozo de férias. O fato é que, observa-se uma prática de postergar esse benefício como forma de "otimizar" a renda, fazendo acordos com outros colegas ou ainda acumulando esta por até três anos seguidos. Enfim, estilos prejudiciais à saúde pessoal e profissional destes trabalhadores, já que não existem investimentos em outras formas de lazer por parte deles próprios ou da organização e seus gestores. Um dado animador, porém isolado é o hábito de leitura relatado por 50% (n= 19) dos (as) pesquisados (as), apontando um potencial para investimento na melhoria da qualidade de vida, através da educação continuada em serviço, levando-se em conta o perfil do trabalhador e seu ambiente de trabalho, até porque segundo MEZOMO (2001, p. 53) faz-se urgente nova gestão de recursos humanos centrada na educação e desenvolvimento de pessoas, que, evidentemente, constituem o verdadeiro patrimônio das organizações. O estilo de vida e os níveis de educação, são importantes variáveis do nível de satisfação das necessidades humanas (CHIAVENATO, 1999). Nesse sentido, VASCONCELOS (2001, p.28) sugere melhoria nas atividades de segurança e saúde no trabalho, discutida num sentido mais amplo, incluindo qualidade das relações de trabalho e suas conseqüências na saúde das pessoas e da organização. Tabela 3 - Distribuição dos (as) trabalhadores (as) da Lavanderia do HBAP, em relação a problemas de saúde nos últimos 6 (seis) meses [Photo] Outro fator interveniente na qualidade de vida diz respeito às condições de saúde dos pesquisados. Na tabela 3, visualiza-se os principais problemas com destaque para distúrbios cardiovasculares 26% (n= 10) em ambos os sexos, sobretudo quando relacionados à idade média dos pesquisados, o tipo e o tempo de atividades por eles exercidas. Um dado preocupante é o relato de dois casos de tuberculose no sexo feminino, respondendo por 5% dos problemas apontados, porém com sérias implicações de saúde coletiva. Pela forma de transmissão, condições ambientais e climáticas há grandes chances de propagação da doença (BRASIL, 2002)já que o setor de lavanderia aglomera muitas pessoas em espaços pequenos, quentes e abafados. Outro dado não menos preocupante é a manifestações de queixas incluídas na categoria de "outros" que juntas, respondem por 16% (n= 06) dos problemas de saúde. São fatos que aparentemente se diluem entre os demais, porém sinalizam um aumento das doenças crônico degenerativas não transmissíveis (DANTS) relacionadas às condições ambientais no setor de lavanderia do HBAP. Refletindo sobre tais aspectos, LACAZ (2000) lembra que a saúde e a qualidade do trabalho não podem ser negociadas como mais um mero elemento de produção. Para este, é preciso antecipar-se pela vigilância aos agravos, priorizando a busca de outros nexos saúde-trabalho, para além da causalidade direta. Tabela 4 – Opinião dos (as) trabalhadores (as) em relação às condições de trabalho e riscos ocupacionais no Setor de Lavanderia do HBAP, 2007. [Photo] Conforme tabela 4, 82% (n= 31) dos entrevistados informaram que não sofreram qualquer tipo de acidente contra apenas 13% (n= 05) que já sofreram pelo menos algum acidente. Observa-se o expressivo índice de 79% (n= 30) dos que afirmam não ter recebido nenhum tipo de treinamento, ainda assim 63% (n= 24) fazem uso de EPIs, mas não regularmente. Isto reflete em parte uma política de treinamentos eventuais no hospital que não corresponde às necessidades específicas do setor e seus funcionários. Por sua vez, existe um elevado grau de insatisfação em relação à inadequada higiene do setor 74% (n= 28), dos ruídos das máquinas 58% (n= 22) e produtos químicos 66% (n= 25), não significando a inexistência de situações mais graves à saúde, a exemplo das altas temperaturas, manuseio e transporte de pesadas roupas.TORRES e LISBOA (2001) enfatizam a capacidade humana de adaptar-se às condições ambientais adversas, porém, com um gasto muito maior de energia nas tarefas executadas sob níveis de desconforto térmico, acústico, iluminação e ergonomia desfavoráveis. Em relação a uso dos Equipamentos de Proteção Individual (EPI's) 63% (n= 24) fazem uso restritivo as áreas sujas, sendo utilizados luva, gorro e máscaras. Idealmente, todos deveriam usar estes equipamentos, pois a lavanderia é um setor insalubre e perigoso, exigindo cumprimento das precauções universais, vez que a maiorias dos trabalhadores estão em idade avançada, com acuidade visual e auditiva comprometidas, mas que infelizmente ainda são invisíveis aos olhos de quem cuida ABDALA (2004).Ademais, a observação e os relatos informais durante coleta dos dados, propiciaram uma reflexão de que, ao ingressarem no hospital, especificamente na lavanderia, esses (as) trabalhadores (as), não detinham experiência prévia dos riscos inerentes ao setor, sendo um aprendizado prático, sem muita preocupação com medidas de segurança no trabalho, conceitos tão recentes quanto processo de trabalho a partir do grau de satisfação dos trabalhadores. Tabela 5 – Opinião dos (as) trabalhadores (as) da Lavanderia do HBAP, sobre motivação e satisfação de vida pessoal e profissional. [Photo] Segundo a tabela 5, 52% (n= 20) dos entrevistados (as) sentem-se motivados com seu trabalho e almejam melhores salários para garantir o sustento mais de seus familiares do que de si, sobretudo quando se trata do sexo feminino. No aspecto saúde, 48% (n= 18) preocupa-se, sobretudo com a insalubridade e periculosidade do local, apesar de satisfeitos de forma geral com o ambiente de trabalho. Quanto às perspectivas profissionais, 71% (n= 27) esperam uma melhoria na estrutura física, iluminação e ventilação do setor, enquanto que 29% (n= 11) se preocupam com a manutenção preventiva ou substituição dos equipamentos antigos.Um outro fator importante diz respeito à satisfação pessoal apontadas pelos entrevistados, com destaque ficar com a família 74% (n= 28) enquanto fonte de energia e necessidade maior do que viajar 16% (n= 06) e trabalhar 10% (n= 04).Enfim, a melhor qualidade de vida seja no lar e no trabalho, está diretamente associada com o clima organizacional, a motivação e satisfação no exercício das atividades. Afinal, somente pessoas com levada qualidade própria e com maior auto-estima, tem maior possibilidade de adquirir criatividade na vida, ou seja, maior a probabilidade de garantir sucesso de um serviço, de um departamento ou de uma organização (MEZOMO, 2001).CONCLUSÃOvA composição do Setor de lavanderia do Hospital de Base Dr. Ary Pinheiro é predominantemente feminino. Dos 38 entrevistados (a)s, 81% (31) são mulheres concentradas na faixa etária de 51 a 60 anos 45% (17) revelando também uma população senil em ambos os sexos, já que é nesta mesma faixa que se encontram mais da metade 53% (20) de trabalhadores.vDestaca-se o etilismo 76% (29) predominando sobre o tabagismo 24% (09), com índices preocupantes entre mulheres 64% (25). Apenas 18% (07) praticam alguma atividade física adequadamente, e apenas 39% (15) aproveitam adequadamente o gozo de férias. vPredominam a ocorrência de distúrbios cardiovasculares 26% (10) e osteomusculares 16% (06) em ambos os sexos, com destaque para dois casos 5% de tuberculose em mulheres. As demais queixas respondem por 16% (06) dos problemas de saúde. vApesar dos problemas, 52% (20) do (a)s entrevistado (a)s sentem-se motivados com seu trabalho e almejam melhores salários. Mesmo satisfeitos, 48% (18) preocupam-se com a insalubridade e periculosidade do setor. 71% (27) esperam melhoria na estrutura física e 29% (11) se preocupam com manutenção preventiva de equipamentos antigos. vExiste satisfação pessoal principalmente ficar com a família 74% ( 28) sendo maior que a necessidade de tirar férias e viajar 16% (06) e trabalhar 10% (04).Os resultados mostram que os (as) trabalhadores (as) do setor de lavanderia do HBAP apresentam condições de saúde pessoal e coletiva preocupantes, agravados por riscos ocupacionais que interferem na qualidade de suas vidas.Embora percebam que são problemas que afetam sua saúde e o trabalho já manifestados às chefias, verifica-se uma aparente "apatia" com os próprios problemas, imposta pela dura rotina de seguidos plantões, relegando cuidados com a própria saúde. Da parte organizacional impera ações isoladas, para contornar problemas estruturais como consertos, substituições de peças e adaptações de caráter improvisado nas instalações, como forma de "estancar" situações emergenciais no setor. Daí, a insegurança e o descrédito dos mesmos, quanto à adoção de medidas para melhoria da qualidade de vida na lavanderia do HBAP. Até porque, embora "exista" projeto de reforma para o setor desde 2006 - não posto em prática até o momento - estes funcionários não participam do processo de consulta e/ou planejamento.Até porque, se a qualidade de vida no trabalho, relaciona-se ao projeto ergonômico e todos os demais itens, dizem respeito, sobretudo quando o mais importante são as relações sociais, proporcionadas ao trabalhador (a) o seu desenvolvimento como pessoa capaz de refletir e produzir (não somente serviços) mais idéias.RECOMENDAÇÕESvImplantar em curto prazo, grupos de trabalho solidários de prevenção e abordagem terapêutica ao etilismo e tabagismo, coordenado por equipe multiprofissional;vInstalar em curto prazo, ações de vigilância à saúde do trabalhador (a) com ajuda dos órgãos responsáveis como o CEREST/RO; vImplantação de planejamento estratégico a nível setorial com vistas às condições de trabalho e saúde, na perspectiva da qualidade de vida dos funcionários, oportunizando-os à participação nas decisões do serviço;vCapacitação de gerentes do setor, chefias e funcionários para mudanças decorrentes do planejamento estratégico com iniciativa, apoio político e logístico;vProver recursos humanos necessários a médio e longo prazo, em função do perfil etário e social dos atuais funcionários (as) que atuam na lavanderia do HBAP;

Tempo Docente: Viver é Fundamental

Somos filhos de uma época que incutiu em nossas cabeças a controvertida idéia de que tempo é dinheiro. Disso nasceu uma supervalorização do tempo a ponto de sentirmo-nos escravos do relógio, o pequeno tirano que mantém ascendência sobre nossos sentimentos, pensamentos, gestos e ações. Entretanto, devemos manter uma relação de liberdade com o tempo. De que adianta lidarmos atabalhoadamente e de modo que ele nos cause vulnerabilidades e doenças? Liberdade aqui significa qualidade existencial. É em face dessa finalidade maior que vale a pena pensarmos em uma organização saudável de nossas ações. Penso mais estritamente na condição do profissional da educação superior. Para esse docente, muitas são as tarefas, grandiosa é a responsabilidade, parco, porém, o retorno que recebe. Se o sujeito não tomar cuidado, logo estará exaurido e não conseguirá realizar bem as suas atribuições. A primeira coisa a fazer é perceber que não há uma fórmula mágica que fará o professor universitário dominar inteiramente a arte de bem gerir o próprio tempo e o dos outros. Isso é bom e é ruim. É ruim porque, de repente, a gente se dá conta de que não tem ao que ou a quem recorrer. E é bom porque, não havendo uma receita pronta a seguir para bem conduzir-se na docência da educação superior, o jeito é criar o próprio estilo de trabalho. Assim, antes de ser uma questão de método e técnica, o cuidado com o tempo é problema de atitude. Nesse sentido, uma postura consciente diante das tarefas a realizar é um passo fundamental. Aqui, o importante é nunca, jamais, em nenhuma hipótese, perpetrar a autoviolência. Auto-respeito é elementar. É o básico para sermos senhores do tempo de que dispomos. Sim, porque tempo é vida. Cuidar do tempo é cuidar de si mesmo. É cuidar do próprio processo de viver 365 por ano, 30 dias por mês, sete dias na semana e 24 horas por dia. Aí não vale a postura da vítima: "O tempo me sufoca", sem se dar conta de que ninguém é sufocado sem o próprio consentimento. Vale muito menos o comportamento do auto-algoz: "Deixe comigo! Já estou acostumado a fazer tudo ao mesmo tempo agora". Afora essas imaturidades, vale a sensatez adequada de saber o que, como, quando, porque e para quê, de preferência tendo clareza quanto ao com quem e para quem. Se possível, mantendo o entendimento de que o que conta é o presente. Diz certo ensinamento que o ontem é um cheque compensado, o amanhã é uma nota promissória e que só hoje é dinheiro na mão. Isso parecer ser verdade, pois ninguém nunca acordou ontem ou amanhã, mas sempre no hoje que lhe pede para viver e colher o dia. Pensar no tempo nessa perspectiva de autovalorização e de potencialização do presente pode impulsionar nossa liberdade perante a cronologia do existir, bem como sobre as coisas que nos cercam e sobre as atividades que temos de desenvolver. Nesse sentido, é preciso saber identificar as tarefas que: 1. São urgentes e importantes, aquelas inevitáveis e que devem ser feitas imediatamente. Elas normalmente referem-se a pessoas, crises, problemas e a prazos definidos. São os incêndios e não podem ser deixados para depois. Às vezes, elaborar e corrigir uma prova são tarefas que podem ser consideradas um incêndio a ser apagado expeditamente com o fogo de nossa ação. 2. Não são urgentes e são importantes. Trata-se de atividades de alto valor, sentido e significado qualitativo para nós. Nesse caso, o melhor é se preparar, planejar, definir rumos, conceber estratégias e ações e começar a executá-las. Só é preciso cuidar, porém, para que o importante não se torne urgente. Fazer uma tese ou dissertação, por exemplo, se encaixa aí. 3. São urgentes e não são importantes. São coisas como interrupções, urgências externas, ligações telefônicas não programadas, reuniões de última hora, relatórios para ontem, parte das correspondências físicas e virtuais. Trata-se de emboscadas, das quais você tem de sair o mais rápido possível. Aqui, capacidade de avaliar o sentido dessa urgência em face de importâncias reais é um procedimento que não pode ser menosprezado. 4. Não são nem urgentes nem importantes. Aqui, se for o caso, o melhor é deixar de lado. São as tarefas dispensáveis e como tais devem ser tratadas. Por que gastar tempo com coisas que não me acrescentarão mais vida, mais prazer, mais alegria e mais satisfação? Na verdade, cada pessoa sabe de suas urgências e importâncias. Articulando-as, a pessoa chega às suas prioridades, mas sabendo, sempre, que a prioridade número um é a vivência da própria vida. Em nome desse valor é que é preciso saber dizer sim. Talvez essas dicas contribuam para a causa da vivência docente de qualidade, mesmo em meio a aulas, reuniões, projetos, diários e assemelhados. O que é preciso entender é o seguinte: nós é que somos donos de nossas ações; não são as ações que são donas de nós. Por fim, ainda vale o conselho oriental: "Se tem solução, para que preocupação? Se solução não há, para que se preocupar?" E boa sorte, colegas professores!

A Gerência Intuitiva

Este artigo tem por objetivo apresentar um comparativo entre experiências acumuladas em 25 anos de trabalho contínuo no desenvolvimento intuitivo e informal de idéias criativas, gerando projetos executados e resultados de sucessos e fracassos relativos e possíveis projetos semelhantes, desenvolvidos com base nos conhecimentos, metodologia e técnicas atuais de Gerenciamento de Projetos.

Com certeza o avanço da tecnologia por estas duas décadas e meia, acarretou a mudança de vários paradigmas e confirmação de outros, principalmente o que afirma que os negócios são dependentes das informações e comunicações. Hoje não podemos dispensar essas conquistas, pois sem essas ferramentas, não alcançaremos mais um patamar no mesmo espaço de tempo que nos é necessário.

1. Introdução Quando possuimos uma formação superior em ciências exatas, nos é ensinado que a metodologia adequada para o gerenciamento de um projeto é primeiramente a elaboração de um "Levantamento de Dados", o mais completo possível, que será analisado e imediatamente transposto, tanto descritivamente quanto gráficamente, para um "Estudo Preliminar", que, por sua vez, poderá ainda ser desenvolvido em etapas aperfeiçoadas subsequentes como o EP2, EP3, e assim sucessivamente, até que culmine em um "Ante-projeto", este sim, já com especificações mais aprofundadas e delineadas com maior precisão e, finalmente, o concluímos com o "Projeto Final de Execução", agora já minuciosamente detalhado, contendo todos os processos e metodologia a serem usados para a perfeita compreensão por parte daqueles que o irão executar.

O cenário atual nos impõe conhecer técnicas diferenciadas destas, já obsoletas, onde mecanismos de "Project Management" recomendam utilizar-se o tripé PPP: Pessoas, Processos e Produtos/Serviços, de forma que se alcance maior eficácia, eficiência e economia ante o sucesso a ser alcançado pelo projeto. Hoje é necessário que as empresas implementem efetivamente, práticas que garantam a absorção de novos negócios e mantenha os já estabelecidos. Isto significa que organizações que utilizam o gerenciamento de projetos como instrumento de gestão têm maior capacidade de responderem rapidamente a novos requisitos do mercado, fortalecendo seu posicionamento estratégico.


Um projeto fracassado pode vir a significar o encerramento das atividades deste setor e até mesmo a "morte" desta organização. Hoje, a metodologia aplicada é baseada nas orientações do PMI, Project Management Institute, uma das principais organizações do setor, que identifica e descreve as principais áreas de conhecimento e práticas que são geralmente aceitas para gerenciamento de projetos. Para se gerenciar um projeto deve-se inicialmente ter a consciência de que este será um empreendimento temporário com o objetivo de se criar um produto ou serviço único.

O projeto prepara o produto a ser processado em quantidade. O desenvolvimento de um nave interestelar é um projeto e a fabricação destas naves a serem lançadas sequencialmente de encontro às estrelas da via láctea, em um determinado período de tempo é um processo.

O evento M de Moda é um projeto a ser realizado, mas a metodologia para se realizar eventos M de Moda em 10 estados brasileiros de acordo com calendário anual é um processo. Escrever este artigo único é um projeto mas, preparar este mesmo artigo para ser publicado em diversas e diferentes revistas especializadas é um processo.

Estudar é um processo para se aprender a gerenciar projetos e se obter o conhecimento esperado? 2. Os objetivos do gerenciamento Para se alcançar a qualidade, a economia, as metas e entre outras, o sucesso do projeto é necessário que se definam objetivos a serem alcançados. E para tal, estes objetivos devem poder ser mensurados para que sejam processadas avaliações temporais e espaciais das etapas do projeto. É essencial realizarem-se "Pit Stops" ao longo da corrida pois são nesses intervalos que avaliamos o estado atual do desenvolvimento do projeto, as condições do meio, do tempo, do ambiente, dos fatores econômicos, dos fatores humanos, enfim, relacionamos e comparamos todos os dados coletados com os levantados na Linha de Base, ao início de todo o processo de desenvolvimento do Projeto.

"Os dados do carro na linha de largada". De acordo com Maurício Aguiar em seu artigo Gerenciando Objetivamente, o estabelecimento da Linha de Base é o retrato da situação inicial para possibilitar um comparativo e avaliações posteriores, que serão mensuradas através da implantação de processos de medição com sistemática de coleta e análise de dados ao longo de etapas determinadas ou mesmo indeterminadas, administrando ações corretivas e alterando o plano estratégico ao longo do projeto. Todos os envolvidos no projeto, os chamados "Stakeholders", devem ter suas espectativas e necessidades formuladas, anotadas, entendidas e atendidas quando dos resultados do projeto.

Caso já, desde a formulação dos objetivos, tenha-se vislumbrado a possibilidade das mesmas não serem atendidas em todo ou em parte, deve-se colocar logo a questão à mesa pois os "Stakeholders" devem estar cientes do que se pode ou não esperar do projeto. Os objetivos a serem formulados devem ser observados perante os seguintes aspectos: - Específicos: Deve-se evitar objetivos genéricos criando aqueles que possam ser qualificados quantitativamente - Sua ação: A ação e os controles devem estar totalmente nas mãos do Gerente do Projeto - Positivo: Utilizar uma linguagem que gere motivação evitando frases e termos de imagem negativa - Evidência: Deve-se definir medidas e valores almejados para o sucesso e saber com isso se o objetivo foi alcançado.

- Recursos: Deve-se determinar e relacionar os recursos necessários para o alcance do objetivo do projeto - Tamanho: Deve-se subdividir o objetivo em partes menores para facilitar a especificação e a motivação através de resultados parciais atingidos pela equipe. - Ambiente: Deve-se pensar em como o objetivo alcançado será benéfico para o ambiente como um todo a fim de evitar-se resistências de grupos com outros interesses. - Visão: Deve-se tentar imaginar o projeto concluído e retroceder, mentalmente, etapa por etapa, sua execução de forma a antever qualquer possibilidade de risco que possa impactar o sucesso do projeto. - Excelência: Deve-se adotar um modelo que priorize a excelência em gerenciamento de projetos pois gera-se com isso motivação a todos os "Stakeholders" A implantação do Modelo de Excelência tem como vantagens: - Melhoria da qualidade de serviço – suporte mais confiável para os negócios - Maior disponibilidade e estabilidade dos serviços em TIC (tecnologia de informação e comunicação) - Visão clara da capacidade das áreas vinculadas a prestação de serviços em TIC - Melhoria da informação sobre os serviços atuais - Aumento da flexibilidade e adaptabilidade dos serviços - Diminuição dos custos operacionais - Aumento da eficiência - Maior satisfação do Cliente - Melhorias na segurança, precisão, velocidade e disponibilidade dos serviços comercializados.

Fonte: Site do Serpro - http://www.serpro.gov.br – Consulta em 03/10/2006 3. Os riscos e precauções preventivas Principalmente quando executamos simultaneamente vários projetos, devemos dar maior atenção às possíveis ocorrências que venham a ser causas diretas de fracassos. São elas: - Metas, objetivos e produtos finais mal definidos ou não compreendidos - Cronograma de Atividades mal dimensionado - Requisitos pouco detalhados - Estimado à "sentimento", de forma intuitiva, sem se valer de dados concretos - Sem tempo suficiente para um planejamento adequado - Necessidade de treinamento da equipe - Falta de metodologia: padrões de trabalho / negligenciamento - Expectativas desalinhadas com a realidade do projeto - Não considerar os eventos do meio impactando o escopo (riscos) - Não considerar questões políticas e culturais que possam prejudicar o projeto. (riscos) 4. A qualidade de um projeto Assim como um construtor necessita de uma planta para construir uma casa, a gerência de projetos requer também uma "planta" para chegar ao sucesso que é na verdade o alcance dos objetivos a que foi proposto. Este é um conceito importante sobre a qualidade. As vezes, temos a tendência de pensar que a "qualidade" significa os melhores e mais modernos equipamentos e materiais, e também com zero % de defeitos. Entretanto, em muitos casos não é isso que o cliente espera e também o mesmo não tem recursos para chegar a uma solução perfeita. Se ao longo do projeto houver altos e baixos, ou se os "deliverables" tiverem uma quantidade pequena de defeitos, o cliente ainda poderá dizer que o projeto foi entregue com um alto nível de qualidade. Por outro lado, uma solução livre de defeitos que não satisfaz as necessidades do cliente não é considerada de alta qualidade.

A finalidade do gerenciamento é primeiramente compreender as expectativas do cliente em termos de qualidade, e então desenvolver um plano pró-ativo para atender essas expectativas. O velho ditado "a qualidade está nos olhos de quem vê", é verdadeiro. Apesar dos testes de qualidade serem feitos pela equipe do projeto, a qualidade sempre acaba sendo medida pelo cliente. O objetivo de um gerente de projetos é entender os requerimentos e as expectativas do cliente - e então, atendê-los. Para se alcançar a excelência no gerenciamento de projetos é necessário que todos os aspectos adiante descritos sejam satisfeitos: - Desenvolvimento de projetos de forma mais acelerada com base em processos e modelos (templates) de formulários padronizados.

- Garantir que as expectativas dos projetos sejam atendidas ao final. - Os gerentes de projetos terem todas as habilidades e as competências necessárias para garantir que os projetos serão bem sucedidos. - Um repositório que registre todas as lições aprendidas e as melhores práticas. - A existência de um treinamento comum para os gerentes de projeto e os demais integrantes das equipes de projeto. - Melhor precisão na definição das estimativas do volume de trabalho exigido, do valor estimado dos custos e dos prazos dos projetos. - Conceber uma solução melhor e mais eficaz logo na primeira vez através de um planejamento mais eficiente. - Identificar e resolver os problemas mais rapidamente.

- Tratar os riscos antes que apareçam. Antecipar-se e mitigar os riscos. - Comunicar problemas e gerenciar as expectativas com o cliente, a equipe do projeto, e os "stakeholders" de maneira eficaz. - Transmitir uma boa imagem da sua organização para os clientes e o mercado. - Uma gestão de recursos humano mais eficiente e um ambiente de trabalho melhor. - Redução do prazo para o lançamento dos novos produtos e serviços da empresa no mercado. 5. As habilidades de um gerente Como definir uma nova liderança em busca da excelência? Os nossos amigos japoneses contam que nos invejam pelas oportunidades que têm nossos executivos de estarem sendo testados, constantemente, em um ambiente "imprevisível".

E, desta forma, serem treinados a tomar decisões, analisar problemas, enfrentar mudanças, buscar soluções criativas, utilizar o lógico e o intuitivo e desenvolver a capacidade de visão de conjunto, entre outras habilidades. Por ironia, as empresas da segunda economia do mundo necessitam lançar mão de situações de laboratório de ensino para criarem simulações de crise para avaliar e treinar seus líderes empresariais. O que para nós tem o significado de crise para eles representa oportunidade de aprender e crescer. As diferenças entre o mundo oriental e acidental já começam por aí. A capacidade desenvolvida pelas organizações para alcançar a excelência empresarial - entendida como a qualidade de processar respostas eficazes às diferentes demandas internas e externas é decorrência direta da performance do seu quadro diretivo.

Por esta razão, ao iniciar-se um processo de melhoria de qualidade e produtividade, além de repensar-se as convicções empresariais predominantes na organização, deve-se dirigir as primeiras ações práticas da intervenção para a avaliação do perfil gerencial existente. Nesse sentido, essas ações iniciais buscam a identificação dos elementos fundamentais que servirão de base à consolidação do projeto de implementação do modelo de gestão. Em um momento como este, de transformações rápidas, algumas exigências deverão ser atendidas por aqueles que pretendem ser exímios gerentes de projetos.

A primeira qualidade que deverão possuir refere-se à capacidade de leitura do meio ambiente. Agora, atuando como um sensor crítico e perspicaz às alterações ocorridas na sociedade, cada vez mais, em uma velocidade constantemente acelerada pelo impulso do desenvolvimento tecnológico. Aquele que lidera pessoas é obrigado a ser um agente ativo aos efeitos sociais da evolução, que transformam a maneira de ver, julgar e de raciocinar, dos indivíduos. Outra característica própria do líder constitui-se na competência e habilidade para administrar recursos, processos e pessoas, através de cargos fortalecidos com mais autonomia e poder para decisões. As "caixinhas" do organograma da administração tradicional, finalmente, estão desaparecendo. Nesse caso, o exercício do poder passa a caracterizar-se pela capacidade de ser, agir e pensar no lugar do outro, como se de fato o fosse.

É a busca da empatia, obtida através da identificação holística ou seja, o ser humano entendido e aceito em sua totalidade. Até algum tempo atrás, o que valia era o poder organizacional do gerente. Hoje, pelo contrário, está se tornando comum, por exemplo, executivos de algumas multinacionais, européias, norte-americanas e de algumas empresas brasileiras, serem treinados no uso de técnicas orientais para desenvolver a intuição e a meditação como forma de maior entendimento de si e dos outros. Tal tendência parece estar se acelerando bastante. A prática empresarial tem demonstrado que a eficácia do poder pessoal transcende, e muito, o poder organizacional. O primeiro depende das habilidades e capacidades humanas inerentes à pessoa do líder. Enquanto que o segundo, independente do ocupante da função gerencial, é determinado pela estrutura hierárquica da empresa.

Eventualmente, qualquer pessoa que vá ocupá-lo já encontra definida a abrangência da sua atuação e a extensão do seu poder de mando. Talvez, essa seja a principal diferença entre ser líder e ser chefe. Chefe, em princípio, qualquer um poderá ser. Enquanto líder... A história é outra. A mudança desse paradigma vem transformando a estrutura de algumas empresas em um verdadeiro círculo, em que o comando central alterna-se conforme as particularidades de cada projeto empresarial. E, até certo ponto, a equipe terá autonomia para aceitar, ou não, o poder outorgado ao líder.

Como se vê, a lei do "capataz" não tem mais espaço na organização moderna. Em vez disso, a liderança somente será reconhecida e valorizada, na medida em que possibilitar aos demais colaboradores oportunidades propícias à realização de uma ampla variedade de crenças e valores, muitas vezes ambíguas. E, talvez ainda mais importante, compatibilizá-las com a finalidade econômica e social da organização do trabalho. O talento e a qualificação tornam-se, assim, os principais meios para o desenvolvimento de uma carreira profissional promissora. Para ser capaz de competir nas diferentes situações de mercado, exigi-se dos líderes dedicação exclusiva à qualidade, à produtividade e à contínua flexibilidade para o atendimento das necessidades dos clientes, internos e externos à organização. O conceito clássico sobre gerência predominante nas cinco últimas décadas considerou a obtenção de resultados através das pessoas, como o propósito mais relevante. Porém, na concepção da "nova empresa", altera-se o papel do gerente. Baseia-se, primeiro e acima de tudo, na premissa de que o exercício de uma liderança eficaz deve permitir às pessoas a obtenção de resultados satisfatórios, com um custo mínimo, em relação a padrões de qualidade de processos, produtos e serviços direcionados à satisfação contínua do cliente. Portanto, o gerente passou a ser meio e não mais um fim em si mesmo. Na realidade, as muitas teorias existentes, até então, e que têm sido transmitidas aos gerentes, não refletem o mundo do trabalho.

Algumas dão um tratamento simplista à complexidade que envolve, no dia-a-dia, o relacionamento com equipes de subordinados, as necessidades de mudanças e as suas resistências conservadoras. Outras são abstratas e parecem que foram elaboradas somente para a compreensão dos acadêmicos. E, na verdade, a maioria delas não tem aplicabilidade prática, porquanto não contribuem para o fortalecimento do tipo de liderança que possa conduzir, com eficácia, a gestão do negócio às atuais condições de mercado "do salve-se quem puder". Fonte: Site da Tenstep - http://www.tenstep.com.br - 03/10/2006 Listo abaixo as principais habilidades necessárias a um bom gerente de projetos: - Liderança: Estabelecer direção, alinhar diretrizes, motivar equipe, inspirar colaboradores - Comunicação: Garantir o fluxo contínuo das informações aos "stakeholders". - Negociação: Discutir com outros para se chegar a um acordo ou termo comum diretamente ou com a assistência de uma arbitragem ou mediador e ainda, observar questões envolvidas nas negociações tais como: objetivo e/ou mudanças do escopo, custo e programação, termos e condições contratuais, designações e recursos. - Resolução de problemas: Primeiramente deve-se analisar o problema e para tal necessita-se identificar causa(s) e, em segundo lugar, "tomar a decisão", ou decisões, através da identificação de soluções, avaliação, escolha e implementação da(s) mesma(s).

- Influência na organização: Basicamente é, de maneira clara e coloquial: "conseguir que as coisas sejam feitas". É entender os mecanismos de poder e política, influenciar comportamentos, mudar o curso dos eventos, sobrepujar resistências e conseguir que as pessoas façam o que não faziam normalmente. 6. O empresário-gerente ou gerente-empresário Perante uma realidade que se situa além dos conceitos, no cenário atual, o modelo de liderança desenvolvido para a busca da excelência considera os gerentes como empresários, de tal forma que assumam as suas unidades de trabalho como se fossem o seu próprio negócio. Além do mais, essa mentalidade empreendedora delega ao gerente a prerrogativa de fazer prevalecer os seus valores pessoais sobre como a organização possa ser administrada.

Hoje mais de que nunca, a existência do gerente ou de qualquer outro profissional na organização, bem como a sua remuneração, encontram-se na estreita dependência do quanto possam contribuir para o desenvolvimento do negócio. Em outras palavras: "Existo porque sou necessário, e sou pago pelo que contribuo". A avaliação do desempenho gerencial e profissional, torna-se menos problemática. Para tanto, há necessidade de criar-se mecanismos de gestão mais adequados à medição do quanto de fato cada um contribuiu para os resultados da respectiva unidade de negócio. Esta não é uma visão futurista para o novo milênio. As "novas" habilidades gerenciais estão sendo exigidas para desenvolver um espírito empreendedor nas organizações, públicas ou privadas, onde todos sintam-se responsáveis em construir um ambiente de trabalho no qual acreditem.

É a síndrome da pequena empresa como ideal de administração de empresas. As grandes que se cuidem! Fonte: Site da Afgoms - http://www.afgoms.com.br - 03/10/2006 7. A importância do gerenciamento Para alcançarmos a evidência e o sucesso quanto ao objetivo do projeto, devemos responder algumas perguntas: - Como uma organização pode atualmente, melhor se capacitar e obter as melhorias desejadas na área de gestão organizacional dos projetos? Em primeiro lugar, a organização necessita saber quais práticas específicas - conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas - para a gestão organizacional dos projetos, são comprovadamente úteis para a organização; Em segundo lugar, a organização necessita avaliar o seu estado atual na gestão organizacional de projetos de acordo com estas práticas desejadas; Por fim, se a organização desejar, de fato, seguir o caminho para a melhoria, ela deve empreender os esforços necessários para aumentar as capacidades específicas que forem identificadas como requisitos dessa melhoria. Mais perguntas a serem respondidas: -

Qual é o problema? - Sabemos que projetos são importantes e críticos na empresa. Será que temos respostas as seguintes perguntas sobre os nossos projetos? - Quantos projetos estão sendo realizados? - Quantos foram concluídos no último mês, ano? - Quantos e quais projetos devem ser iniciados? - Qual a duração dos projetos? - Qual o custo dos projetos? - Qual o nível de qualidade esperado? - Quais os recursos necessários para realizar os projetos? - Quais os riscos dos projetos? - Como os projetos estão sendo gerenciados? Existe metodologia? - Qual o retorno esperado do investimento? - Qual o desempenho da organização em realizar os projetos? - Qual o nível de satisfação dos clientes com os projetos? - Quais são os projetos mais importantes? -


Quais são os benefícios esperados? Dada a importância que os projetos representam no atendimento das necessidades e soluções aos clientes, os benefícios de melhorias que podem ser obtidos na gestão de projetos podem ser classificados em: - Financeiros - através da redução de custos com projetos em atraso. - Processos Internos - com o aumento da produtividade no desenvolvimento dos projetos; melhoria na alocação de recursos críticos aos projetos; e redução do retrabalho. - Inovação e Melhoria Contínua - obtendo-se a unificação da gestão de projetos com os processos de comercialização, desenvolvimento e operação. - Clientes - atendendo aos requisitos definidos para o projeto; e com o alinhamento dos projetos com as estratégias da organização. - Pessoas - com a busca da maturidade no processo de gestão como garantia de que as pessoas possam desenvolver suas capacidades e terem uma melhor satisfação no trabalho realizado. As empresas que alcançaram a excelência em gestão de projetos também percebem que a excelência é um processo contínuo. A complacência abre as portas para a concorrência ou a perda dos clientes.

Não é mais considerado um modismo, a gestão de projetos tem sido aplicada em todos os tipos de organizações e, existem várias pesquisas que demonstram os resultados que as empresas têm obtido na implementação de melhorias nas suas práticas de gestão de projetos. Pesquisa realizada em 2002 pelo Center for Business Practices aponta que 94% das empresas consideram que a implementação da gestão de projetos representa significativos ganhos para as suas organizações. Estas empresas relacionam melhorias em resultados financeiros, satisfação dos clientes, desempenho dos projetos e processos e medidas de crescimento e aprendizagem organizacional.

Que tipos de melhorias uma empresa poderia esperar com a Gestão de Projetos? As respostas da pesquisa indicam: - 50% de melhorias na execução dos projetos e programas; - 88% nos retorno dos investimentos; - 33% na satisfação dos clientes; e - 36% na satisfação dos empregados.

As iniciativas destas organizações incluem a implementação de escritórios de projetos, metodologias de gerenciamento de projetos, software e ferramentas, a integração da gestão de projetos com os demais processos da organização, treinamento em métodos e técnicas e o desenvolvimento de programas de capacitação de gerentes de projetos. Mais de 70% das organizações estão implementando três ou mais destas iniciativas nos últimos 3 anos. A obtenção da maturidade na gestão de projetos pode levar alguns anos ou algumas décadas.

A excelência não será alcançada sem mudanças, e a rapidez das mudanças é um fator fundamental. Além disto, o processo deve iniciar pelos gerentes e executivos. Por que um funcionário iria apoiar uma mudança que não é sustentada pela cúpula da organização? Os executivos precisam estar comprometidos com a mudança para a gestão de projetos e reconhecer o valor que ela acrescenta à empresa para que a mudança tenha sucesso.

Por fim, é necessário entender que a mudança para a gestão de projetos irá beneficiar a todos os que se interessam pelo destino da organização. Tente identificar uma empresa, apenas uma, que tenha desistido de utilizar a gestão de projetos depois de tê-la implantado. Provavelmente não conseguirá. Todas as empresas que adotaram a gestão de projetos ainda a utilizam. Por quê? Simplesmente porque dá bons resultados. Fonte: Site da Ponto GP -

http://pontogp.wordpress.com - 03/10/2006 8. Conclusão Acredito que, se fosse possível comparar os resultados dos projetos planejados e executados por mim, de forma quase que totalmente intuitiva, ao longo de meus 25 anos de trabalho como arquiteto, gerente e empreendedor, com os resultados destes mesmos projetos, se agora, gerenciados por profissionais pós-graduados em gerenciamento de projetos, especialistas certificados pelo PMI, capazes de utilizar os processos e ferramentas disponíveis no PMBoK, com fins de atingir os mesmos objetivos propostos, teríamos consideravelmente superadas as expectativas anteriores.